PUSAT PENGELOLAAN RISIKO FISKAL

Pusat Pengelolaan Risiko Fiskal (PPRF) sebagai suborganisasi Badan Kebijakan Fiskalyang didirikan dalam Kementerian Keuangan pada tahun 2006, pada intinya adalahuntuk mengelola risiko ekonomi makro, risiko utang pemerintah pusat, risiko kewajiban kontinjensi pemerintah, risiko pengeluaran negara bersifat wajib yang berpotensi menyebabkan (1) risiko tujuan negara tak tercapai akibat kelemahan manajemen fiskal dan (2) anggaran defisit. Sesuai Pasal 1706 Kepmenkeu 466/KMK.01/2006, PPRF sebagai risk management unit bertugas membuat analisis, evaluasi, rekomendasi, melakukan pengelolaan risiko ekonomi global, BUMN dan memberi dukungan kepada pemerintah. Manajemen fiskal daerah dimulai dengan terbitnya UU 18/1965 tentang pokok-pokok pemerintahan daerah, namun tak berjalan efektif pada masa orde baru. Manajemen risiko fiskal mengalami perubahan mendasar tatkala NKRI sampai pada awal era reformasi, demokratisasi & otonomi daerah, bermuara pada desentralisasi fiskal versi UU 25/1999 dan UU 33/2004. Karena desentralisasi fiskal tersebut, maka tanggungjawab fiskal dan hubungan fiskal pemerintah pusat dengan pemerintah daerah mengalami perubahan mendasar. Apabila risiko fiskal pada orde baru dibangun berdasar trilogi pembangunan – yaitu pertumbuhan, pemerataan dan stabilitas – menghasilkan pertumbuhan ekonomi rata-rata 7 %, berbagai kabinet setelah orde baru seharusnya berkinerja pertumbuhan ekonomi lebih baik. UU 25 Tahun 1999 mengatur bahwa perimbangan keuangan pemerintah pusat dan pemerintah daerah mencakupi sistem pembiayaan NKRI sebagai sebuah negara kesatuan berbentuk pembagian keuangan pusat dan daerah, pemerataan proporsional antar daerah berbasis potensi daerah, kondisi daerah dan kebutuhan daerah, secara demokratis, adil dan transparan. Penyelenggaraan tugas pemerintah daerah otonom berbasis APBD, bersumber dari PAD, pinjaman daerah dan lain-lain penerimaan sah, serta dana perimbangan. Dana perimbangan adalah bagian daerah atas PBB, Bea Perolehan Hak Atas Tanah & Bangunan, Penerimaan dari Sumber Daya Alam, Dana Alokasi Umum dan Dana Alokasi Khusus. Pemerintah Daerah dapat memperoleh Dana Darurat dari APBN, dapat menggunakan dana pinjaman dalam negeri secara langsung melalui persetujuan DPRD, serta dapat memperoleh pinjaman LN melalui pemerintah pusat. Risiko fiskal tiap negara berbeda-beda, demikian pula risiko fiskal tiap pemerintah daerah. Tingkat risiko adalah kombinasi antara dampak fiskal dengan probabilitas terjadi jenis risiko fiskal tersebut. Dampak fiskal dapat masif, besar, signifikan, strategis, berpengaruh dalam jangka yang panjang Pemerintah Daerah dan/atau bagi NKRI, atau sebaliknya. RISIKO FISKAL PEMERINTAH PUSAT DAN DAERAH Risiko fiskal pemerintah pusat dan daerah adalah 1. Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah tidak bermaksud menggunakan wewenang merencanakan defisit fiskal, secara nasional selalu diupayakan agar (1) anggaran selalu berimbang, defisit anggaran APBN & APBD tidak lebih besar dari 3 % PDB NKRI, dan (2) nisbah utang pemerintah pusat dan daerah tidak lebih besar dari 60 % PDB NKRI. 2. Risiko defisit anggaran daerah melebihi batas defisit direncanakan, misalnya rencana defisit APBD dibatasi sebesar 6 % dari perkiraan pendapatan daerah. Risiko defisit berbagai APBD melebihi batas rencana defisit akan berisiko menular menjadi defisit APBN. Risiko defisit anggaran pusat dan daerah menimbulkan risiko kewajiban mencari pinjaman penutup defisit, risiko penerbitan surat utang negara, obligasi pemerintah pusat dan obligasi daerah. 3. Risiko pertumbuhan DAK karena pertambahan bidang baru aloksasi DAK dan risiko kesalahan atau ketidakadilan alokasi. Pada tahun 2005, alokasi DAK bertujuan mendanai 8 bidang pembangunan yaitu pendidikan, kesehatan, jalan, irigasi, prasarana pemerintahan, kelautan & perikanan, air bersih dan pertanian. Tahun 2006 menjadi 9 bidang karena tambahan bidang lingkungan hidup, tahun 2008 ditambah bidang keluarga berencana dan kehutanan, tahun 2009 ditambah bidang perdagangan dan sarana & prasarana pedesaan, tahun 2010 bertambah dengan bidang sanitasi, tahun 2011 ditambah lima bidang yaitu listrik pedesaan, perumahan dan pemukiman, keselamatan transportasi pedesaan, sarana dan prasarana perbatasan. Alokasi DAK terbesar pada Provinsi Papua, Jawa Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat dan Sumatera Utara, sedang alokasi DAK terendah pada DKI, Kepulauan Riau, Yogyakarta, Gorontalo, dan Bali. Dengan demikian alokasi DAK mencakupi o Bidang pendidikan o Bidang kesehatan o Bidang jalan o Bidang irigasi o Bidang prasarana pemerintahan o Bidang kelautan & perikanan o Bidang air bersih o Bidang pertanian o Bidang lingkungan hidup o Bidang keluarga berencana o Bidang kehutanan o Bidang perdagangan o Bidang sarana & prasarana pedesaan o Bidang sanitasi o Bidang listrik pedesaan o Bidang perumahan dan pemukiman o Bidang keselamatan transportasi pedesaan o Bidang sarana dan prasarana perbatasan Dibutuhkan pemetaan berkala berbagai sarana dan prasarana minimum seluruh pemerintah daerah agar diketahui senjang sarana dan prasarana, sebagai dasar alokasi DAK selanjutnya. Pemetaan, pendataan, perbandingan, analisis senjang (gap analyisis)berkala dilakukan oleh provinsi, Kementerian Dalam Negeri, Kementerian Desa, BPKP, dan BPK. 4. Risiko tata kelola pemerintah daerah berupa kepemimpinan daerah – baik DPRD maupun kepala daerah – yang tidak berorientasi kepada pembangunan sektor produktif daerah tersebut, kecenderungan memperbesar alokasi belanja rutin, menambah pegawai, menambah jumlah dinas/kantor, memperbesar anggaran rapat koordinasi, biaya perjalanan dinas dan biaya pemeliharaan sarana & prasarana pemda, penyisihan dana untuk berpolitik dan KKN. 5. Risiko pertumbuhan DAU menuju 75% atau lebih, dari seluruh jumlah transfer ke daerah, risiko pertumbuhan nisbah (rasio, perbandingan) belanja pegawai dalam DAU menuju 100 % dan risiko alokasi DAU yang melanggar azas keadilan distributif kepada 17.504 pulau. Risiko fiskal berbentuk menguatnya mental ketergantungan pemerintah daerah kepada DAU, tak ada pertanggungjawaban peningkatan kualitas layanan publik berdasar peningkatan DAU, dan risiko DAU meningkat karena perubahan nisbah (rasio) DAU terhadap Penerimaan Dalam negeri. Alokasi DAU tertinggi tepat sama dengan pola DAK, yaitu kepada Provinsi Papua, Jawa Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat, dan Sumatera Utara, sementara alokasi DAU terkecil adalah kepada DKI, Kepulauan Riau, Sulawesi Barat, dan Gorontalo. Risiko fiskal bahwa anggaran & realisasi DAU terpasung dan tidak boleh lebih rendah dari tahun lalu, oleh karena itu menimbulkan risiko defisit APBN. 6. Risiko transfer ke daerah berbentuk (1) alokasi transfer kurang adil dan bijaksana, misalnya daerah dengan senjang fiskal (fiscal gap) kapasitas fiskal tidak memeroleh dana transfer memadai, (2) transfer salah sasaran karena (1) kesalahan formula alokasi, (2) data tentang daerah tidak valid atau kurang tepat. 7. Dua aspek pemberdayaan terpenting bagi setiap daerah otonom adalah prasarana dan SDM daerah tersebut. Risiko kesalahan alokasi APBN kepada pemerintah daerah cq daerah, yang bukan berbasis perencanaan strategis pembangunan daerah, tidak merealisasi aspirasi daerah. Alokasi ideal APBN seharusnya berbasis kebutuhan strategis tiap daerah, berbasis pulastrategi dalam negeri dan provinsi dalam membuat cetak biru atau perencanaan pembangunan lintas daerah yang berdampak domino, berdampak biliar,berdampak getok tular dan berdampak bola salju. Sepanjang sejarah NKRI, APBN teralokasi hampir 100 % untuk pembangunan pulau Jawa, Sumatera dan Bali, praktis mengabaikan kebutuhan listrik, air bersih dan jalan raya pada tujuh belas ribu pulau lain, diduga menjadi penyebab utama ketimpangan pertumbuhan ekonomi antar daerah. Masih banyak masalah dan beda pendapat disekitar sinkronisasi fiskal. Walau Propenas berupaya mengurangi disinkronisasi APBN dan APBD, prioritas pada pemerintah pusat untuk pembangunan infrastruktur tak selalu menjadi prioritas pula bagi sebagian pemerintah daerah. Skema pembangunan infrastruktur terhambat keterbatasan anggaran pada tataran APBN dan APBD, pembangunan berbasisPublic-Private Partnership (PPP) yang dibentuk pemerintah pusat, sebagian besar kurang menarik bagi pihak swasta dan pemda itu sendiri. Terdapat risiko disinkronisasi Peraturan Perundang-undangan pemerintah pusat dan Peraturan Daerah & Peraturan Kepala daerah, karena (1) peraturan daerah atau kepala daerah bertentangan dengan peraturan pemerintah pusat, misalnya berbagai Perda tak sejalan dengan UU Pajak Daerah & Retribusi Daerah, (2) salah rancang UU & peraturan pusat, kesulitan pemerintah daerah melaksanakan suatu peraturan pemerintah pusat. Perda bertentangan dengan aturan hukum di atasnya, otomatis batal demi hukum. Karena itulah kegiatan legal audit APIP, BPKP, dan BPK makin terasa penting. 8. Pemekaran daerah lebih bersifat politis ketimbang kemaslahatan. Tujuan utama pemekaran daerah adalah untuk meningkatkan manajemen daerah lebih berkualitas, pelayanan publik dan kesejahteraan masyarakat paska pemekaran. Tertengarai tujuan tersembunyi dari permohonan pemekaran daerah, yaitu sebagai cara memperoleh kedudukan sebagai kepala daerah yang baru dan sebagai modus oprandi menarik dana Pusat bagi daerah. Desentralisasi fiskal mengandung implikasi kemandirian fiskal pemerintah daerah pada umumnya, risiko pembengkakan dana transfer APBN ke daerah khususnya. Pada tahun 2005 transfer ke daerah baru sebesar Rp.150, 5 Triliun atau 5,4 PDB. Transfer ke daerah APBN-P 2011 mencapai Rp.412,5 Triliun atau 5,7% PDB. 9. Motif desentralisasi pemerintahan adalah uang. Desentralisasi fiskal berisiko memperbesar keinginan pemekaran daerah, sehingga pemerintah harus membatasi pemekaran yang tidak sehat. Pemekaran tidak sehat berciri o Melanggar skala keekonomian(economies of scale), sebuah daerah berskala keekonomian ideal dimekarkan menjadi beberapa daerah yang demikian kecil sehingga melanggar azas efektivitas dan efisiensi. o Daerah yang dimekarkan ibarat memecah sebuah kursi, menjadi beberapa kursi berkaki dua, menjadi daerah yang tidak ideal untuk mandiri. Misalnya, sebuah kabupaten pesisir dibelah menjadi dua kabupaten, yaitu kabupaten pedalaman penghasil hasil bumi, dan kabupaten pesisir berpelabuhan dan beraktivitas perdagangan, setelah pemekaran tetap saja dalam posisi saling membutuhkan. o Daerah hasil pemekaran tidak memenuhi kaidah skala keekonomian (economics of scale), ibarat menjadi sebuah kursi lengkap namun berukuran terlampau kecil untuk digunakan. o Bila jumlah anak dalam keluarga menjadi dua kali lipat, kerepotan dan biaya rumah tangga jauh diatas dua kali lipat. Melahirkan seorang anak berbeda dengan melahirkan dua kembar, karena meningkatkan kerepotan bunda jauh di atas dua kali lipat. o Dalam keluarga berencana, penerapan dua anak cukup adalah perencanaan cerdas. Dalam NKRI, pemetaan jumlah daerah otonom ideal dan propenas cetak biru pemekaran atau penggabungan daerah adalah insiatif kabinet, bukan insiatif daerah. o Menambah biaya pengelolaan negara, misalnya biaya pemilukada, biaya koordinasi pusat dan daerah, biaya fasilitasi, pembengkakan transfer APBN bagi daerah, tambahan tugas, kenaikan biaya operasi dan biaya karena pembengkakan organisasi kementerian dalam negeri, BPKP, BPK, Kepolisian dan lain-lain, kenaikan alokasi APBN kementerian dalam negeri. o Gelombang pemekaran – bila direstui DPRD &DPR- berisiko mendorong hasrat selanjutnya, yaitu keinginan daerah otonom menjadi sebuah negara. o Pemekaran sebagai disintegrasi semu, mati akal DPR dan ketidak mampuan pemerintah pusat mendamaikan berbagai isu sara diatasi dengan izin pemekaran, menyuburkan eksklusivisme berbasis sara, menyulitkan penerapandasar negara “ bhineka tunggal ika”, danNKRI berisiko sebagai guci antik “retak-seribu”. o Pemekaran dilakukan karena ambisi seseorang untuk menjadi pemimpin DOB, dan pemerintah daerah makin menjadi semacam kerajaan otonom. Sejarah mencatat sepanjang 10 tahun pertama era reformasi (Oktober 1999- Januari 2008) terbentuk 164 daerah otonom baru (DOB), berupa 7 provinsi, 134 kabupaten dan 23 kota. Sebaliknya, pertambahan DOB yang praktis tidak ber PAD menyebabkan dana transfer daerah meningkat seribu seratus persen sepanjang 10 tahun, untuk periode 1999- tahun 2010. Pertumbuhan pendidikan di daerah menyebabkan kebutuhan akan pekerjaan dan jabatan publik meningkat, sebagian ambisi disalurkan dengan aspirasi pemekaran daerah. 10. Terdapat risiko KKN dan salah sasaran Dana Penyesuaian, risiko karena tidak ada kesepakatan kriteria distribusi antara pemerintah pusat cq Departemen Keuangan dan DPR cq Banggar DPR, dan tidak ada audit kepatuhan BPK terhadap transparansi proses seleksi daerah nir KKN dan Daftar Nominasi Daerah Layak Menerima Dana Penyesuaian Infrastruktur Daerah berdasar kriteria tersepakati. Sejarah mencatat bahwa seorang anggota Banggar ditetapkan KPK sebagai tersangka penyalahgunaan kekuasaan distribusi DPID. ksap.org KSAP Email: sekretariat.ksap@gmail.com

RISIKO FISKAL DAERAH

Secara empiris tertengarai bahwa pemekaran daerah dan desentralisasi fiskal ternyata tidak membawa percepatan kemakmuran sebagian besar daerah otonom. Tertengarai pula bahwa kebanyakan daerah dimekarkan ternyata tidak berkinerja lebih baik dari kondisi sebelum pemekaran. Transfer APBN ke daerah dan APBD sendiri digunakan untuk kepentingan birokrasi daerah itu sendiri, bukan untuk pembangunan prasarana daerah. Sepanjang era otonomi daerah, terjadi penurunan senjang (gap) penduduk kaya-miskin dan peningkatan senjang ketimpangan.Kabinet Jokowi amat sadar prasarana. Persaingan “ daya tarik investasi” antar negara (untuk pemerintah pusat) dan antar daerah (untuk pemerintah daerah) antara lain berbentuk penyediaan prasarana, namun transfer APBN dan APBD sendiri sebagian besar digunakan untuk birokrasi daerah itu sendiri. Belanja transfer sekitar 30% APBN atau sekitar Rp.500 Triliun pertahun tak berhasil meningkatkan kapasitas prasarana daerah, mengalir sebagai belanja rutin cq sebagai belanja pegawai pemda.Dana Alokasi Khusus belum menunjukkan hasil, sebaliknya, malah mengandung risiko fiskal. Dari tahun ke tahun, kondisi infrastruktur daerah makin menurun, menyebabkan konsentrasi populasi & kegiatan perekonomian bangsa terpusat pada pulau berinfrastruktur terbaik, yaitu pulau Jawa, Sumatera dan Bali dari 17.504 pulau NKRI. Hanya sebagian kecil APBD digunakan untuk belanja modal.Stabilitas fiskal dipengaruhi dinamika serta stabilitas sosial dan politik di daerah. Pada situasi ekstrim, pemekaran daerah (spin off) menyebabkan manajemen fiskal daerah juga terbelah, terutama pada wilayah belanja rutin, belanja pegawai dan PAD. Pada umumnya keinginan pemekaran berbasis pertimbangan SARA dan PAD, karena kalah suara pada tataran DPRD dan /atau keinginan oknum tertentu menjadi kepala daerah dimekarkan. • Risiko fiskal dapat berbentuk Peraturan daerah (Perda) berupa 1. Pemerintah daerah dan DPRD mengonsumsi banyak waktu, tenaga, pikiran dan APBD untuk merumuskan Perda. 2. Proses penyusunan Perda dan Perda bertentangan dengan hukum diatasnya cq UU, PP, Permenkeu dan Permendagri, terutama pada bidang pungutan atau pajak daerah. Sejarah mencatat berbagai temuan PERDA tak sejalan UU diatasnya oleh BPKP dan BPK. Sejumlah cukup besar Bupati, Wali Kota, anggota DPR & DPRD, dan pejabat pemda lain ditahan atau menjalani proses hukum di kepolisian, Kejaksaan dan KPK. Proses hukum menurunkan kinerja pemda tersebut. 3. Sebagian pemerintah daerah berkecenderungan memungut pajak daerah atau retribusi berlebihan, sehingga (1) memberatkan penduduk setempat, (2) mencipta ekonomi biaya-kemahalan, (3) menyurutkan minat investor berinvestasi atau ber-bisnis pada daerah tersebut. Perda kontraproduktif adalah perda menyebabkan penurunan daya tarik investasi dari luar daerah, kesempatan berakitivitas ekonomi dan kesempatan kerja menurun, PDB daerah menurun, terdapat arus tenaga kerja produktif keluar daerah tersebut untuk mencari nafkah.Tertengarai beribu ribu perda pungutan berisiko mencipta ekonomi biaya tinggi, menurunkan daya saing daerah tersebut dan melanggar prinsip perpajakan, beratus-ratus perda dibatalkan. 4. Sebaliknya, apabila tidak berbasis manajemen tata-ruang dan manajemen kelestarian (sustainable management), perda perizinan usaha atau konsesi SDA terlampau berambisi mencipta PAD dapat menyebabkan pengurasan SDA berlebihan, daerah berisiko menjadi wilayah SDA tersaturasi dalam sekejab. Perizinan usaha penggalian, penambangan, pemanfaatan SDA dan pengrusakan SDA sebagian disebabkan oleh DPRD dan pimpinan pemda yang mengejar pertumbuhan ekonomi instan atau keuntungan pribadi. Pengurusakan SDA antara lain konversi ribuan Ha hutan bakau menjadi areal pertambakan atau pariwisata, memusnahkan lahan pembenihan ikan menyebabkan nelayan sulit memperoleh penghasilan dari penangkapan ikan. • Pemda dapat masuk ke situasi financial distress, lalu meningkat menjadi darurat fiskal (fiscal emergencies) atau kehilangan kemampuan fiskal daerah. Tiga katagori darurat fiskal adalah 1. Pemda bangkrut 2. Gagal bayar kewajiban jatuh waktu 3. Gagal melunasi kewajiban lain • Risiko kegagalan mencapai target atau tujuan, kegagalan pelaksanaan program, kegiatan atau proyek pemerintah daerah diatasi dengan pengelolaan fiskal nan jujur, waspada dan berhati- hati (prudent) dan rendah hati (humble). Kerendahhatian fiskal dilakukan atau dinyatakan dengan 1. Selalu mengindahkan temuan, saran atau rekomendasi APIP, BPKP dan BPK. 2. Melakukan peniruan praktik terbaik pemda yang lain, beranjangsana dan melakukan studi banding atau patok duga (benchmarking). 3. APBD harus mengalokasikan SD untuk memitigasi temuan auditor tahun lalu. 4. Penerapan Pakta Integritas. PENGUKURAN RISIKO FISKAL • Risiko APBN dan APBD ditandai (1) trend meningkat belanja transfer (wajib) ke daerah menuju 50% belanja APBN atau lebih apabila tidak dibendung oleh DPR dan Presiden, (2) trend meningkat aliran dana kementerian/lembaga ke daerah, menyebabkan ruang fiskal belanja modal & nonoperasional pemerintah pusat menuju 10% APBN dan (3) trend meningkat belanja pegawai pemda menuju 80% belanja APBD apabila tidak dibentung DPRD dan pemerintah Daerah. • Pengukuran risiko fiskal dimulai dengan kegiatan mengklasifikasi jenis risiko fiskal menjadi risiko eksplisit, risiko implisit, risiko pasti terjadi dan risiko kontinjen yang dapat menyeret kearah kebangkrutan daerah. Risiko eksplisit adalah risiko karena hukum formal dan perikatan hukum. Risiko implisit adalah risiko moral, tanggung jawab moril dan constructive liability. Sebagai misal, makin besar risiko moral diindikasikan oleh kenaikan nisbah belanja pegawai pemda terhadap belanja modal & belanja sosial, dan kenaikan nisbah belanja pegawai pemda terhadap seluruh belanja pemda yang mempunyai trend makin besar. Constructive liability adalah kewajiban yang timbul akibat persepsi atau anggapan masyarakat. Sebagai misal apabila suatu daerah kotor tak terurus, penduduk setempat tidak menyalahkan PD Sampah Daerah, namun melakukan unjuk-rasa kepada pemerintah daerah, sehingga APBD harus menganggarkan risiko sampah tak terurus tersebut.Sebagai contoh, abrasi daratan oleh air laut, abrasi jalan raya oleh kendaraan,sungai dan hujan sebagian dapat dicegah, pensiun PNS adalah risiko pasti terjadi, bencana flu burung adalah risiko kontinjen. Sebagian risiko fiskal yang pasti terjadi dipicu peraturan perUUan cq perda yang tidak diperhitungkan secara matang, misalnya perda tentang bebas uang sekolah sampai dengan SLTA, pembuatan KTP dan berbagai jenis layanan publik cuma-cuma. • Pemda membentuk satker khusus bertugas sebagai Pusat Pengelolaan Risiko Fiskal Daerah (PPRFD) dengan pengutamaan pengelolaan 1. Risiko gagal membayar imbalan SDM Pemda, beban rutin dan kewajiban rutin jangka pendek, 2. Risiko gagal membayar kewajiban jatuh tempo (termasuk obligasi daerah), 3. Risiko pendapatan transfer diterima lebih kecil dari rencana semula (APBD), 4. Risiko transfer APBN terlambat diterima pemda, 5. Risiko realisasi PAD tak sesuai APBD Pendapatan Pajak Daerah dan PAD, 6. Risiko perda pajak daerah mengurangi daya tarik daerah dan menimbulkan hambatan investasi, 7. Risiko pemda meminjam kepada BUMD pemda itu sendiri, 8. Risiko pemda berhutang pada pemasok utama pemda atau risiko gagal bayar, 9. Risiko bahwa pinjaman baru pemda menyebabkan pelanggaran pagu debt serviceratioyang ditetapkan DPRD, 10. Risiko bahwa jaminan utang pemda melebihi pagu nisbah utang terhadap pendapatan bersih daerah, 11. Risiko pembengkakan pembayaran (balooning payment) suatu tahun APBD tertentu, 12. Risiko kenaikan beban bunga pemda lebih besar dibanding kinerja penghematan operasional pemda, dan 13. Risiko APBD defisit, sepanjang lima tahun ke depan. 14. Risiko hambatan & persyaratan penarikan Dana Darurat dari APBN 15. Risiko warisan bom waktu dari pejabat pemda yang akan habis masa jabatan kepada pemenang pemilukada yang akan datang, berupa penandatanganan perjanjian dan penarikan pinjaman baru atau emisi obligasi daerah yang sedemikian besar dan berisiko defisit APBD masa depan, bahkan risiko gagal bayar dan kebangkrutan pemda. INDIKATOR KINERJA EKONOMI PEMDA Indikator sukses desentralisasi fiskal dan ekonomi pemda diukur dengan 1. Tingkat kemandirian fiskal daerah otonom tersebut terhadap transfer APBN. 2. Daya saing pemda digambarkan oleh kualitas prasarana pemda, yaitu (1) sukses pemeliharaan prasarana yang ada dan (2) sukses pembangunan prasarana produktif yang baru. Jenis prasarana adalah prasarana utama yang mendukung kegiatan perekonomian pemda, pajak & retribusi daerah. Kenaikan nisbah (rasio, perbandingan) belanja modal dibanding belanja pegawai adalah indikator kenaikan produktivitas pemda. DPRD dan pimpinan Pemda berhasil melakukan peningkatan efektivitas & efisiensi belanja rutin untuk memperbesar ruang fiskal (fiscal space) untuk perbesaran (1) belanja modal cq infrastruktur daerah dan (2)belanja bantuan sosial. Pada halaman 279, Risiko Fiskal Daerah, Editor Freddy R.Saragih, terbitan PT Era Adicitra Intermedia (Cetakan Kedua, 2013), Adrianus Dwi Siswanto mencatat bahwa rerata Belanja Pegawai mencapai 75 % dari seluruh APBD, lebih dai 60 % pemda berbelanja pegawai di atas 75% APBD. 3. Pemda Provinsi berperan strategis untuk mendorong iklim belanja prasarana, dan sejarah mencatat (1) perbandingan lebih sehat belanja modal vs belanja pegawai, (2) peningkatan lebih besar pembangunan prasarana pada pulau atau provinsi tertentu (misalnya Sumatera) dibanding rerata kinerja belanja modal pulau atau provinsi lain pada kurun waktu tertentu. 4. Daerah mampu menahan diri, berikhtiar menghindari RAPBD berdefisit fiskal, sekurang-kurangnya berupaya agarrencana defisit anggaran tidak lebih besar dari 3 % PDB. 5. Nisbah utang daerah tidak lebih besar dari 60 % PDB daerah tersebut, tidak ada kebutuhan pinjaman daerah atau penerbitan obligasi daerah untuk menutup defisit APBD. 6. Nisbah belanja sosial vs belanja pegawai meningkat. Kesejahteraan rakyat meningkat dan makin merata (ditandai penurunan nisbah senjang miskin-kaya atau Gini Ratio), pertumbuhan ekonomi daerah atau Produk Domestik Regional Bruto (PDRB), penurunan tingkat inflasi dan pengangguran daerah. Tak semua pemda mengidap bulimia belanja pegawai. Pertumbuhan penduduk dan masalah sosial, perubahan gaya hidup masyarakat dan perubahan domestikasi massa cq ketidakpatuhan sosial menyebabkan biaya pelayanan publik terpaksa meningkat, menyebabkan jumlah belanja pegawai dan rutin lain meningkat, juga berisiko menimbulkan krisis fiskal atau financial distress. 7. Pada satu sisi berupa kenaikan rasio belanja pembangunan terhadap total belanja APBD, pertumbuhan belanja prasarana& pemeliharaan prasarana terfokus pada desa paling tertinggal,pada sisi lain berupasukses memerangi KKN pada tataran DPRD dan pejabat Pemda menyebabkan realisasi belanja modal tersebut bebas-bocor, berdampak o Mobilisasi perekonomian daerah, o Daerah tersebut makin menarik sebagai wilayah investasi, dan o Mencipta lapangan kerja daerah. Indikator berupa kenaikan nisbah belanja infrastruktur terhadap seluruh belanja daerah 8. Pertumbuhan kualitas layanan publik dan peningkatan kepuasan masyarakat terhadap layanan pemda lebih besar dari pertumbuhan belanja operasional dan belanja pegawai pemda. Layanan pemda terfokus kepada bidang pendidikan, bidang kesehatan dan bidang ekonomi atau kesejahteraan pada tataran desa dan dusun paling tertinggal. APBD Pemda berupaya menyediakan biaya pendidikan formal sampai jenjang tertentu, misalnya sampai lulus SLTA. Peningkatan kesejahteraan atau Indeks Pembangunan Manusia (IPM) digambarkan oleh kenaikan rata-rata usia hidup, pengetahuan dan hidup layak. Usia hidup adalah angka harapan hidup saat lahir, pengetahuan diproksi angka melek huruf, lama bersekolah dan rerata pendidikan, kehidupan layak digambarkan pengeluaran perkapita nyata tersesuaikan indeks daya beli. 9. Seluruh atau sebagian besar Dana Bagi Hasil PBB dan BPHTB dikonversi menjadi sarana dan prasarana daerah dan belanja sosial bagi desa dan dusun paling tertinggal. 10. Setiap pemda harus berupaya meningkatkan PAD melalui pemberdayaan desa paling tertinggal dan optimalisasi sumberdaya yang dimiliki. Pertumbuhan PAD, yang berpotensi menyebabkan penurunan kebutuhan transfer akan APBN, Dana Perimbangan – berupa Dana Bagi Hasil (DBH), Dana Alokasi Umum(DAU) dan Dana Alokasi Khusus(DAK) – menyebabkan surplus fiskal atau penurunan / penjagaan defisit fiskal dibawah minus 3 persen dari PDB Daerah, penurunan nisbah utang pemda terhadap PDB Daerah. Indikator utama kinerja PAD adalah o Nisbah (rasio, perbandingan) PAD terhadap seluruh pendapatan daerah, merupakan indikator tingkat kemampuan &kemandirian pemda dalam membiayai kegiatan rutin. Karena itu setiap pilkada harus berupa kontes rencana perang terhadap senjang fiskal melalui peningkatan PAD dari para kontestan. o Nisbah (rasio, perbandingan) PAD terhadap seluruh pengeluaran atau belanja daerah, merupakan indikator tingkat kemandirian pemda dalam belanja daerah. Karena itu setiap pilkada harus berupa kontes rencana peningkatan efektivitas dan efisiensi anggaran. o Pada satu sisi terjadi kenaikan alamiah PAD pajak disebabkan peingkatan perekonomian daerah, pada sisi lain terjadi upaya pemerintah daerah untuk menurunkan nisbah PAD Pajak, Retribusi & Pungutan lain terhadap PAD PNBP. Risiko peningkatan nisbah PAD Pajak, Retribusi & Pungutan lain terhadap PAD PNBP disadari sebagai over taxed risk, yang menyebabkan investor luar enggan masuk pemda. 11. Pertumbuhan pendapatan perkapita pada pemda tersebut dibanding dengan o Pertumbuhan pendapatan perkapita pemda yang sama sebelum pemekaran, o Pemda tetangga dan o Pertumbuhan income percapitasecara nasional pada tahun fiskal yang sama. 12. Penurunan angka kemiskinan dan pengangguran pada pemda tersebut dibanding o Penurunan kemiskinan & pengangguran pada pemda yang sama sebelum pemekaran, o Pemda tetangga berkondisi setara dan o Secara nasional pada tahun fiskal yang sama. 13. Kenaikan nisbah anggaran belanja sosial terhadap seluruh belanja daerah menggambarkan peningkatan kemampuan melaksanakanberbagai tugas layanan publik, meningkatkan kualitas layanan publik, meningkatkan kemampuan mitigasi risiko bencana alam, kesehatan, sara atau eksternalitas negatif lain. Anggaran sosial bersasaran peningkatan kesejahteraan sosial & peningkatan Indeks Pembangnan Manusia (IPM) yang mencakupi bidang pendidikan, kesehatan dan jaminan sosial. Kenaikan belanja harus disertai kenaikan efektivitas, efisiensi dan pertanggungjawaban tenaga kesehatan, prasarana kesehatan, obat-obatan terutama terkait hal-hal sbb : o Harapan hidup o Indeks kebahagiaan janda o Angka kematian bayi 14. Penurunan ketimpangan pendapatan antar- daerah karena pemda tersebut membuat program penurunan ketimpangan, melakukan studi banding, patokduga (benchmark) dan “ belajar” kepada pemda sukses berotonomi daerah dan mampu mengejar ketinggalan dari daerah lain yang kurang lebih setara luas, SDA dan SDM nya. Tugas pemerintah pusat menutup senjang tersebut dengan program pengentasan daerah tertinggal dan program lain yang lebih efektif.Indikator ketimpangan adalah penyimpangan (deviasi, senjang atau gap) PDRB (nominal atau perkapita) daerah tersebut terhadap rata-rata PDRB nasional. Apabila DAU mendorong pertumbuhan ekonomi daerah, berarti daerah amat tergantung kepada pusat. Pada umumnya terdapat senjang pendapatan antara wilayah Indonesia bagian Timur dengan indonesia bagian Barat. 15. Peningkatan iklim demokrasi pada pemda, melibatkan Transparency International Indonesia (TII) dan Forum Indonesia untuk Transparansi Anggaran (FITRA) untukmeningkatkan kemampuan rakyat memilih calon pimpinan bersih KKN, melakukan benchmarking atau studi banding ke kota Solo dan pemda lain berperingkat korupsi terendah di dunia & NKRI, membangun good governance, melakukan pendidikan masyarakat sebagai petugas whistle blowing yang aktif, tekad & keberanian penerapan Pakta Integritas dan pengumuman “zona bebas korupsi” pada pemda, aktivitas APIP pemda terfokus pada efektivitas, efisiensi dan ekonomi RAPBD dan Realisasi APBD serta penerapan audit investigatif atau fraud auditing yang menyebabkan pejabat pemda & DPRD bebas rumor atau tuduhan KKN. Penduduk setempat dilatih agar mampu memberi tanda bahaya kepada KPU, KPK dan BPK apabila tertengarai APBD umumnya, belanja khususnya menjadi alat politik untuk penggalangan suara pada pemilukada yang akan datang. 16. Peningkatan belanja pegawai berdampak peningkatan belanja operasi, belanja barang dan modal untuk kebutuhan pemda sendiri, berdampak memperkecil ruang fiskal (fiscal space) belanja infrastruktur daerah, memperlambat pembangunan ekonomi daerah dan pertumbuhan PDB daerah. Salah satu kinerja fiskal daerah adalah kemampuan daerah menahan laju pertumbuhan belanja pegawai, ditandai peningkatan APBD tidak diiringi apalagi disebabkan peningkatan belanja pegawai pemerintah daerah, peningkatan APBD diiringi efisiensi belanja barang. 17. Penurunan koefisien ketimpangan fiskal vertikal atau penurunan ketergantungan dari APBN. 18. Indikator kemandirian fiskal digambarkan oleh ketersediaan dan kecukupan Dana Darurat berbagai pemda yang mengalami bencana alam dan bencana bukan alam secara berulang. by : ksap.org KSAP Email: sekretariat.ksap@gmail.com

PERUMUSAN STRATEGIS

1. Misi Bisnis “Sebuah bisnis tidak ditentukan oleh namanya, anggaran dasarnya, atau akta perusahaannya. Bisnis ditentukan oleh misinya. Hanya dengan menentukan misi dan maksud organisasi secara jelaslah yang memungkinkan tujuan bisnis menjadi jelas dan realistis.” Menurut Peter Drucker Visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, menyatukan, dan bahkan memberi inspirasi suatu bisnis untuk mencapai kinerja yang superior. Tugas perumus strategi adalah mengidentifikasi dan meramalkan visi dengan jelas (John Keane). Suatu bisnis tidak didefinisikan berdasarkan namanya, deklarasi, atau ayat pendirian perusahaan. Akan tetapi, didefinisikan oleh misi bisnis. Hanya definisi yang jelas dari misi dan tujuan organisasi yang mungkin akan membuat tujuan bisnis yang jelas dan obyektif (Peter Drucker). Pada awalnya bisnis baru hanyalah sekumpulan ide. Memulai bisnis baru didasarkan pada suatu kepercayaan bahwa organisasi yang baru dapat menawarkan produk kepada beberapa pelanggan, pada beberapa area geografis, menggunakan beberapa jenis teknologi, pada harga yang menguntungkan. Pemilik perusahaan percaya bahwa filosofi manajemen tentang perusahaan baru akan memberikan pandangan publik yang positif serta konsep bisnis dapat dikomunikasikan dan akan diadopsi oleh berbagai pihak yang berkepentingan. Ketika pandangan dan fondasi suatu bisnis dituangkan dalam bentuk tulisan, hasil tulisan mencerminkan beberapa ide dasar yang melandasi pernyataan visi dan misi. Memahami dengan baik visi dan misi dengan memfokuskan pada bisnis ketika bisnis pertama kali didirikan. Ketika bisnis tumbuh, lingkungan berubah, pemilik dan manajer merasa perlu untuk merevisi filosofi dasar, tetapi ide orisinilnya masih tercermin dalam pernyataan visi dan misi yang sudah direvisi. Pernyataan visi dan misi adalah bagian dari laporan internal yang berguna bagi permintaan pinjaman, perjanjian dengan pemasok, kontrak serikat pekerja, rencana bisnis, dan perjanjian layanan konsumen. Seharusnya misi dan visi dikomunikasikan dengan menampilkannya di ruang-ruang kerja dan didistribusikan bersamaan dengan informasi kepada pihak stakeholders. Hasil penelitian terbaru menunjukkan bahwa 90% perusahaan yang ada di dunia membuat dan menggunakan pernyataan misi dari 5 tahun sebelumnya. 2. Pengertian Misi dan Visi Bisnis 2.1. Visi (Vision) Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Jadi dapat disimpulakan bahwa Visi adalah cita – cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. 2.2. Misi (Mission) Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8). Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi. 3. VISI Versus MISI Banyak perusahaan mengembangkan visi dan sekaligus misi. Profit bukan sebagai motivator utama bagi perusahaan. Profit dipandang sebagai sesuatu yang negatif oleh karyawan. Karyawan beranggapan bahwa profit yang mereka hasilkan kemudian digunakan dan diberikan kepada pemegang saham. Anggapan ini tidak diinginkan dan menganggu manajemen, namun profit dan visi tetap dibutuhkan untuk memotivasi pekerja secara efektif. Pernyataan visi dan misi yang dibentuk secara bersama, hasilnya dapat merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang merupakan cerminan dari hati dan pikiran tentang masa depan mereka. Menurut Campbell dan Yeung menekankan bahwa proses pengembangan pernyataan misi harus menciptakan ikatan emosional, dan sensasi misi antara organisasi dan karyawan. Ikatan emosional terbentuk ketika individu secara personal menghayati nilai-nilai dasar dan perilaku organisasi, sehingga kesepakatan intelektual dan komitmen terhadap strategi berubah menjadi sensasi misi. Masih menurut Campbelldan Yeung membedakan antara visi dan misi. Visi adalah keadaan masa depan yang mungkin dan diinginkan sebuah organisasi, yang mencakup tujuan spesifik. Sedangkan misi lebih dikaitkan dengan perilaku dan kondisi saat ini. 4. Komponen -komponen Pernyataan Misi Pernyataan misi dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya. Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa suatu pernyataan misi yang efektif menampilkan sembilan karakteristik atau kompone. Oleh karena pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan umum dari porses manajemen strategis, maka pernyataan misi seharusnya memasukkan semua komponen penting di bawah ini: 1) Konsumen (customer ) – Siapakah konsumen perusahaan? 2) Produk atau jasa (product and service) – apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3) Pasar (market) – Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing? 4) Teknologi (technology) – Apakah perusahaan canggih secara teknologi ? 5) Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern for survival, growth, and profitability) – Apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat? 6) Filosofi (philosophy)–Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan? 7) Konsep diri (self-concept) – Apakah kompetensi khusus atau keunggulankompetitif uatama perusahaan? 8) Fokus pada citra publik (concern for public image)–Apakah perusahaan responsifterhadap masalah-masalah sosial, konunitas, dan lingkungan hidup ? 9) Fokus pada karyawan (concern for employees) –Apakah karyawan dipandangsebagai aset perusahaan yang berharga? 5. Karakteristik Pernyataan Misi a) Luas dalam cakupan b) Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata c) Menginspirasi d) Mengidentifikas kegunaan produk perusahaan e) Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial f) Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara lingukangan g) Memasukkan sembilan komponen: 1) produk atau jasa, 2) pasar, 3) teknologi, 4) fokus pada kelangsungan hidup/pertumbuhan/profibilitas, 5) filosofi, 6) konsep diri, 7) fokus pada citra publik, 8) fokus pada karyawan 9) Tak lekang oleh waktu 6. Menulis dan Mengevaluasi Pernyataan Misi Mungkin, cara terbaik guna mengembangkan keterampilan untuk menulis dan mengevaluasi pernyataan misi adalah dengan mempelajari misi perusahaan yang sesungguhnya. Tidak ada satupun pernyataan misi yang paling baik untuk suatu organisasi,sehingga penilaian yang baik dibutuhkan dalam mengevaluasi pernyataan misi. Menyadari bahwa beberapa individu lebih ketat dalam mengevaluasi pernyataan misi. Misi haruslah informatif, menginspirasi, tak lekang oleh waktu dan bisa memotivasi para pemangku kepentingan untuk beraksi. Evaluasi pernyataan misi dalam kaitan dengan dicakupnya kesembilan komponen tersebut barulah awal dari proses untuk mengevaluasi keefektifan pernyataan secara menyeluruh. Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi. Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu: 1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut. 2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya. 3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya. 4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi. 5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005). Setelah mengetahui apa itu visi dan misi. Kita dapat memastikan bahwa tanpa memiliki dan memahaman visi dan misi maka apa yang menjadi tujuan dan bagaimanacara mencapai tujuan itu menjadi sesuatu yang sulit untuk direalisasikanDiharapkan kita semua dapat mengartikan seberapa perlu dan pentingnyamenetapkan visi dan misi. Tanpa adanya visi dan misi kita tidak dapat fokus, tidak punyaarah untuk tujuan, sehingga sulit untuk mencapai cita-cita hidup atau usaha. Maka salahsatu syarat untuk memulai usaha diperlukan kesiapan pondasi usaha yang mantap denganmembuat pernyataan dalam bentuk visi dan misi yang kuat. DAFTAR PUSTAKA David, Fred.R. (2011). Manajemen Strategis: Konsep-Konsep. Edisi Dua belas. Jakarta: Salemba Empat.

Manajeman Startegis

1. 1. Definisi Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuan. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategis, sedangkan perencanaan strategis merujuk hanya pada perumusan strategis. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka panjang dan jangka pendek serta berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok. Rencana strategis adalah teknik permainan sebuah perusahaan. Persis seperti sebuah tim sebak bola memerlukan taknik main yang baik agar menang,suatu perusahaan mesti memiliki rencana strategis yang baik untuk dapat bersaing dengan sukses. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit atas banyak alternative yang baik, dan hal ini menandakan komitmen pada pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi tertentu di atas tindakan yang lain “ yang kalah menguntungkan. 1.2. Tahap-Tahap Manajemen Strategis Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap yaitu : a. Perumusan strategis Perumusan strategis mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,pencarian strategi alternative, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnia apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. b. Penerapan strategis Penerapan strategis mengharuskan perusahaan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategis mencakup pengembangan budaya yang supportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan system informasi, dan pengairan kompetensi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi disebut dengan tahap aksi dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Keberhasilanya tergantung pada kemampuan manajer, memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil. Dan ini sangat mempengaruhi arah gerak sebuah organisasi. c. Penilaian strategis Ini adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik, penilaian maupun evaluasi strategi merupakan salah satu cara untuk memperoleh informasi. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu : 1) Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini. 2) Pengukuran kinerja. 3) Pengambilan langkah korektif Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategis terjadi di tiga level hierarki di sebuah organisasi besar: korporat, divisional atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan menjaga komunikasi dan interaksi antar manajemer dan karyawan lintas tingkat hierarki, manajemen strategis membantu sebuah perusahaan untuk menjadi suatu tim yang kompetitif. Sebagaian besar bisnis berskala kecil dan besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai korporat atau fungsional. Namun demikian, manajer dan karyawan di dua level ini mesti aktif terlibat di dalam aktivitas manajemen strategis. 1.3. Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis Proses manajemen strategis dapat di deskripsikan sebagai sebuah pendekatan yang obyektif, logis, dan sistematis untuk membuat keputusan-keputusan besar dalam organisasi. Manajemen strategis betusaha mengorganisir informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian yang melingkupi. Namun manajemen strategis bukan ilmu murni yang mampu menawarkan pendekatan yang nyaman, rapi, dan sangat jelas. Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang mengakui bahwa intusi sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intusisi secara khusus berguna untuk membuat keputusan dalam situasi yang ditandai oleh ketidakpastian. Intuisi juga membantu ketika terdapat berbagai variable yang saling terkait atau ketika orang mesti memilih dari beberapa alternative yang masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis mengaku memiliki kemampuan luar biasa untuk menggunakan intuisi dalam membangun strategi yang cemerlang. Walaupun beberapa organisasi dewasa ini dapat bertahan dan berkembang pesat karena memiliki orang-orang jenius yang memimpin mereka, kebanyakan yang lain tidak seberuntung itu. Sebagian besar memanfaatkan manajemen strategis, yangdi dasarkan pada integrasi intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuitif dan analitik dalam pengambilan keputusan bukanlah sebuah proposisi yang saling bertentangan. Pemikiran analitik dan pemikiran intuitif melengkapi satu sama lain. 1.4. Mengadaptasi perubahan Proses manajemen strategi didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi mesti secara terus menerus memonitor berbagai peristiwa dan trend internal serta eksternal, sehingga perubahan dapat dibuat pada waktu ketika dibutuhkan. Laju perubahan mempengaruhi organisasi sangat drastis. Untuk bertahan semua organisasi harus mampu dengan cerdik mengidentifikasi serta menyesuiakan diri dengan perubahan. Manajemen strategis bertujuan membantu organisasi untuk beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Perdagangan maya dan globalisasi merupakan perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat saat ini. Dalam peta politik, batas-batas antarnegara bisa jadi jelas, tetapi dalam peta kompetitif yang menunjukkan aliran riil aktivitas keuangan dan industri, batas-batas tersebut semakin mengabur. Aliran informasi yang cepat telah menyamarkan batas-batas nasional, sehingga orang disegenap penjuru dunia semakin dapat melihat bagaimana orang lain di belahan dunia yang berbeda. Dan ini menjadikan sebuah dunia tanpa bataslengkap dengan warga global, pesaing global, konsumen global, pemasok global, dan distribusi global. 2. Istilah-istilah kunci dalam manajemen Strategis Sebelum lebih jauh mendiskusikan manajemen strategis, kita perlu mendefinisikan Sembilan istilah kunci : keunggulan kompetitif, penyusunan strategis, pernyataan visi dan misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan serta kebijakan. 2.1. Keunggulan Kompetitif Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ini dapat diartikan sebagai “segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh baik oleh sebuah perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan”. Ketika suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan saingan, iti dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi. Normalnya, sebuah perusahaan dapat mempertahankan suatu keunggulan kompetitifnya selama kurun waktu tertentu saja sebab perusahaan-perusahaan saingan akan segera meniru dan mendesak keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan mesti berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara : • Terus menerus beradaptasi pada perubahan dalam trend serta kegiatan eksternal dan kemampuan, kompetensi, serta sumberdaya interna. Efektif merumuskan, menerapkan dan menilai berbagai strategi yang semakin menguatkan faktor-faktor tersebut. Semakin banyak perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan internet untuk penjualan langsung dan untuk komunikasi dengan pemasok, konsumen, kreditor, mitra, pemegang saham, klien, dan pesaing yang tersebar secara global. Perdagangan maya memungkinkan perusahaan untuk menjual produk, mengiklankan, membeli suplai, melacak inventori, meniadakan kerja administratif konvensional, serta berbagai informasi. Secara total perdagangan maya meminimalisir pengeluaran dan mengatasi masalah yang terkait dengan jarak, waktu dan ruang dalam melaksanakan bisnis. Dan demikian menghasilkan layanan konsumen yang lebih baik, efisiensi yang lebih besar, produl yang lebih bagus, dan profitabilitas yang tinggi. 2.2. Penyusunan strategi Penyusunan strategis adalah individu-individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Para penyusun strategi memiliki beragam gelar jabatan, seperti pejabat eksekutif kepala, presiden, pemilik, ketua dewan direksi, direktur eksekutif, penasehat, dekan, atau wirausahawan. Penyusunan strategis membantu sebuah organisasi mengumpulkan, menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Mereka melacak kecenderungan industry dan kompetitif, mengembangkan peramalan dan analisis scenario, mengevaluasi kinerja korporat dan individual, mencari peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi yang kreatif. Para perencana strategis umumnya berperan sebagai pendukung atau staff. Biasanya ditemukan di level manajemen atas, mereka memiliki otoritas yang sangat besar untuk membuat keputusan di dalam perusahaan. Penyusunan strategi berbeda dari organisasi itu sendiri, dan perbedaan-perbedaan ini mesti diperhatikan di dalam perumusan, penerapan, dan penilaian strategi. Beberapa penyususnan strategi tidak akan mempertimbangkan tipe-tipe strategi tertentu karena filosofi personal mereka. Para penyusun strategi berbeda-beda dalam hal sikap, nilai, etika, kesediaan untuk mengambil risiko, memperhatikan tanggung jawab social, keuntungan tujuan jangka pendek versus tujuan jangka panjang, dan gaya manajemen. 2.3. Pernyataan Visi dan Misi Organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan, “ Kita ingin menjadi seperti apa ?” mengembangkan penyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal. Pernyataan misi adalah “ pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa penyusun strategi untuk berfikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini dan menilai potesi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. 2.4. Peluang Dan Ancaman Eksternal Ini menunjukkan pada berbagai trend dan kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang. Sebagian besar peluang dan ancaman berada di luar kendali organisasi, maka karena itulah kata eksternal dipilih disini. Perubahan-perubahan ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya kebutuhan akan tipe produk, jasa, dan strategi yang juga berbeda. Ancaman eksternal yang serius akhir-akhir ini yang semakin menggerus pangsa pasar adalah sistem penjualan online. Peluaang dan ancaman lain bisa jadi meliputi munculnya aturan perundang-undangan yang baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau penurunan nilai dollar. Kekuatan pesaing juga menjadi sebuah ancaman. Salah satu aspek utama dari manajemen strategis adalah perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Karena alas an ini identifikasi, pengawasan, dan evalusi peluang dan ancaman eksternal sangat penting bagi keberhasilan. 2.5. Kekuatan dan Kelemahan Internal Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal organisasional dalam wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang esensial. Organisasi berjuang sekaligus meniadakan kelemahan internal. Kelemahan dan keuntungan keuntungan relatif adalah informasi yang penting, dan dapat ditentukan lebih oleh elemen-elemen keberadaan daripada kinerja. Faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata industri. Berbagai macam survey juga bisa dilakukan untuk menilai faktor-faktor internal seperti semangat kerja, efektifitas produksi, dan loyalitas konsumen. 2.6. Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan kordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan sebaiknya menantang, terukur, konsisten, masuk akal serta jelas. dalam sebuah perusahaan multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi. 2.7. Strategi Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, likuiditas, dan joint ventura. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangkan panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsi atau multidimensi serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. 2.8. Tujuan Tahunan Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang mesti dicapai organisasi untuk meraih tujuan jangka panjangnya. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan mesti terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan terprioritas. Tujuan tersebut ditetapkan di level korporat, divisional, dan fungsional dalam sebuah organisasi besar. Tujuan tahunan mesti dibuat untuk bidang manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Serangkaian tujuan tahunan penting dalam penerapan strategi, sementara tujuan jangka panjang terutama penting dalam perumusan strategis. Tujuan tahunan merepresentasikan dasar bagi pengalokasian sumberdaya. 2.9. Kebijakan Kebijakan adalah sarana yang dengan tujuan tahuanan akan dicapai. Kebijakan, meliputi pedoman, aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya pencapaian tujuan yang tersurat. Kebijakan adalah panduan untuk mengambil keputusan dan menangani situasi yang repetitif atau berulang-ulang. Kebijakan sangat penting bagi penerapan atau implementasi strategi sebab mereka menjabarkan pengharapan organisasi pada karyawan dan manajernya. Kebijakan memungkinkan konsistensi dan kordinasi di dalam dan antar departemen organisasional. Banyak riset menunjukkan bahwa angkatan kerja sehat dapat secara lebih efektif dan efisien mengimplementasikan strategi. 3. Model Manajemen Strategis Proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model merepresentasikan proses tertentu. Ini merupakan sebuah model komprehensif dari proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi. Menilai visi, misi, tujuan, dan strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen startegis sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini memungkinkan menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi khusus. Setiap organisasi mempunyai visi, misi, tujuan, dan strategi, meskipun elemen-elemen ini tidak dirancang, dituliskan, atau dikomunikasikan secara sadar. Proses manajemen strategis dinamis dan terus menerus. Satu perubahan di salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong perubahan disalah satu atau semua komponen lain. Dan juga penyelenggaraan pertemuan manajemen strategis secara periodik perlu dilakukan ini bertujuan untuk mendorong kreativitas dan keterbukaan dari para partisipan. Komunikasi yang baik dan umpan balik dibutuhkan di dalam keseluruhan proses manajemen strategis. Penerapan proses manajemen strategis umumnya lebih formal di organisasi-organisasi yang lebih besar atau mapan. Formalitas disini merujuk pada partisipan, tanggungjawab, otoritas, tugas, dan pendekatan yang ditetapkan. Bisnis yang lebih kecil cenderung lebih tidak formal. Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks senantiasa berubah dengan cepat, seperti perusahaan teknologi, cenderung lebih formal dalam perencanaan strategis mereka. Perusahaan yang memiliki banyak devisi, produk, pasar cenderung lebih formal dalam mengaplikasikan konsep manajemen strategis. Formalitas yang lebih besar dalam menerapkan proses manajemen strategis umumnya secara positif terkait dengan biaya, cakupan, akurasi, dan keberhasilan rencana di semua jenis dan ukuran organisasi. 4. Manfaat-Manfaat Manajemen Strategis Manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasioanal. Ini tentunya akan terus menjadi manfaat terbesar dari manajemen strategis, namun berbagai riset kini menunjukkan bahwa proses, alih-alih keputusan atau dokumen, merupakan konstribusi yang lebih penting dari manajemen strategis. Komunikasi adalah kunci bagi manajemen strategis yang berhasil. Melalui keterlibatan di dalam prosesnya, manajer dan karyawan berkomitmen untuk mendukung organisasi. Dialog dan partisipasi merupakan bahan penyusun penting. Pelaksanaan manajemen strategis utamanya adalah proses untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Pemahaman merupakan manfaat paling penting, serta diikuti oleh komitmen. Manfaat besar pada akhirnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memperdayakan individu. Pemberdayaan merupakan tindakan meningkatkan efektifitas karyawan dengan mendorong mereka berpartisipasi di dalam pembuatan keputusan dan untuk mengambil inisiatif serta menggunakan imajinasi mereka. Semakin banyak perusahaan dan lembaga menggunakan manajemen strategis untuk membuat keputusan yang efektif. Namun, manajemen atrategis sendiri bukanlah jaminan keberhasilan, ia bisa tidak berfungsi jika tidak dijalankan dengan baik dan benar. 4.1. Keuntungan Keuangan Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Bisnis menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjuaan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategi yang sistematis.perusahaan yang berkinerja tinggi cenderung membuat perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi masa depan dalam lingkungan internal dan eksternal. Dan juga biasanya menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang relatif lebih baik. Perusahaan berkinerja tinggi membuat keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan panjang. Disisi lain, perusahaan yang berkinerja kurang baik sering sibuk dengan berbagai aktifitas jangka pendek yang tidak mencerminkan perkiraan yang baik akan kondisi yang akan datang. Para penyusun strategi di organisasi yang kurang baik sering kali terlena oleh upaya menyeleseikan berbagai persoalan internal dan memenuhi waktu kerja administratif. Mereka biasanya meremehkan kekuatan pesaing dan menganggap terlampau tinggi kekuatan perusahaan mereka sendiri. Dan juga sering kali menyatakan bahwa kinerja yang buruk disebabkan oleh beragam faktor yang tak terkontrol, seperti ekonomi yang lesu, perubahan teknologi, atau persaingan dari perusahaan asing. 4.2. Keuntungan Non-Keuangan Selain membantu oerubahan menghindari bencana keuangan, manajemen strategi menawarkan keuntungan nyata lain, seperti meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja dan imbalan. Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong interaksi antarmanajer di semua level divisional dan fungsional. Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu perusahaan yang dengan cara lain kacau. Ia bisa menjadi awal dari sebuah system manajerial yang efisien dan efektif, dan juga membangkitkan kembali kepercayaan pada strategi bisnis yang saat itu dijalankan atau menunjukkan perlunya aksi-aksi korektif. Proses manajemen strategis menyediakan landasan untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi perlunya perubahan dilakukan oleh semua manajer dan karyawan di sebuah perusahaan. Ia membantu untuk melihat perubahan sebagai suatu peluang bukan sebuah ancaman. Greenley menyatakan bahwa manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan berikut : a. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul. b. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan manajemen c. Merepresentasikan sebuah kernagka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang baik. d. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. e. Memungkinkan keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang sudah ditetapkan. f. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumberdaya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi. g. Memungkinkan pengalokasian sumberdaya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan ad-hoc. h. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonal. i. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama. j. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual. k. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan. l. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang. m. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan. n. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis. 5. Mengapa Beberapa perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis Beberapa perusahaan tidak melakukan perencanaan strategis, sementara beberapa perusahaan yang lain menjalankannya, seperti tidak menerima dukungan dari para manajer dan karyawan. Beberapa alasan untuk tiada atau buruknya perencanaan strategis adalah : 1) Struktur penghargaan yang buruk 2) Dalam pergulatan untuk bertahan 3) Menyia-nyiakan waktu 4) Terlampau mahal 5) Kemalasan 6) Puas dengan keberhasilan 7) Takut gagal 8) Kepercayaan diri yang berlebihan 9) Pengalaman buruk masa lalu 10) Kepentingan pribadi 11) Ketakutan akan sesuatu yang belum jelas 12) Perbedaan pendapat 13) Kecurigaan 6. Lubang Perangkap Dalam Manajemen Strategis Perencanaan strategis merupakan sebuah proses menuntut, rumit, dan komplek yang menuntun organisasi ke wilayah yang belum terjamah. Ia tidak menyediakan resep siap pakai untuk meraih keberhasilan, menawarkan kerangka kerja untuk menghadapi pertanyaan dan memecahkan masalah. Waspada terhadap lubang-lubang perangkap potensial dan siap untuk menghadapinya sangat penting bagi keberhasilan. Beberapa lubang perangkap untuk diwaspadai dan dihindari dalam perencanaan strategis adalah : 1) Menggunakan perencanaan strategis untuk meraih control atau keputusan dan sumberdaya. 2) Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memuaskan persyaratan akreditasi dan regulative. 3) Terlalu tergesa-gesa beralih dari pengembangan misi ke perumusan strategi. 4) Gagal mengkomunikasikan rencana kepada para karyawan, yang terus bekerja dalam kegamangan. 5) Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang berlawanan dengan rencana formal. 6) Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja. 7) Mendelegasikan perencanaan kepada “perencana” alih-alih melibatkan manajer. 8) Gagal untuk melibatkan semua karyawan kunci dalam seluruh fase perencanaan. 9) Gagal untuk menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan. 10) Menganggap perencanaan tidak penting atau tidak perlu. 11) Menjadi terpaku pada persoalan-persoalan yang yang dihadapi saat ini, sehingga tidak mampu membuat persiapan yang memadai. 12) Bersikap terlalu formal dalam perencanaan, sehingga fleksibilitas dan kretivitas terhambat. 7. Panduan untuk Manajemen Strategis yang Efektif Kegagalan untuk mengikuti paduan khusus dalam menjalankan manajemen strategis dapat memunculkan kritisme terhadap proses dan menciptakan persoalan bagi organisasi. Satu bagian integral dari penilaian strategis merupakan evaluasi atas kualitas proses manajemen strategis tersebut. Manajemen strategis tidak boleh menjadi sebuah mekanisme birikratis untuk memperjuangkan dan melanggengkan kepentingan pribadi. Ini mesti menjadi sebuah proses reflektif yang membuat para manajer dan karyawan di dalam sebuah organisasi lebih familiar dengan isu-isu strategi kunci dan alternatif yang masuk akal untuk menyeleseikan beragam persoalan. Manajemen strategis tidak boleh menjadi ritualistik, tak terjangkau, terpaku, atau terlalu formal, dapat diprediksi, dan kaku. Salah satu peran utama penyusunan strategis adalah memfasilitasi proses pembelajaran dan perubahan organisasional secara terus-menerus. Sebuah panduan penting untuk manajemen strategis yang efektif adalah keterbukaan. Kesediaan dan keinginan untuk mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, gagasan baru, dan kemungkinan baru adalah hal yang penting; semua organisasi mesti memiliki semangat untuk mencari dan belajar. Manajer dan karyawan mesti mampu mendeskripsikan posisi para penyusun strategi, disiplin semacam ini akan mendorong munculnya pemahaman dan pembelajaran. Keputusan strategi harus memilih seperti antara pertimbangan jangka panjang versus jangka pendek atau memaksimalkan keuntungan versus meningkatkan kekayaan pemegang saham. Pemilihan strategi melibatkan penilaian dan prefensi subjektif. Dalam banyak kasus, kurangnya objektivitas di dalam perumusan strategi mengakibatkan hilangnya keunggulan kompetitif dan profitabilitas. Kebanyakan dewasa ini menyadari bahwa berbagai konsep dan teknik manajemen strategis dapat meningkatkan efektivitas keputusan. Faktor-faktor subjektif seperti sikap terhadap risiko, konsen tanggung jawab soaial, dan budaya organisasional akan selalu mempengaruhi keputusan perumusan strategis, tetapi organisasi perlu seobjektif mungkin dalam mempertimbangkan berbagai faktor kualitatif. 8. Etika Bisnis dan Manajemen Strategis Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip-prinsip dalam organisasi yang menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan dan perilaku. Etika bisnis yang baik merupakan salah satu prasyarat manajemen strategis yang baik. Kesadaran yag terus meningkat mengenai pentingnya etika bisnis. Para penyusun strategis adalah individu yang paling bertanggung jawab untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip etika yang baik dipertimbangkan dan dipraktikkan di dalam organisasi. Semua perumusan, penerapan, dan penilaian strategis mempunyai konsekuensi etis. Sekedar memiliki kode etik tidak cukup untuk memastikan perilaku bisnis yang etis. Kode etik dipandang sebagai trik kehumasan, serangkaian ungkapan klise, atau riasan bibir saja. Untuk memastikan bahwa kode etik itu dibaca, dipahami, diyakini, dan diingat, organisasi perlu mengadakan lokakarya etika periodik untuk membuat orang peka terhadap situasi tempat kerja dengan isu-isu etika mungkin muncul. Jika karyawan melihat contoh hukuman yang diberikan untuk pelanggaran kode etik dan imbalan untuk pelaksanaanya, hal ini membantu menegaskan pentingnya kode etik sebuah perusahaan. Para penyusun strategis bertanggung jawab secara moral pada perusahaan. Dan juga bertanggung jawab untuk mengembangkan, mengkomunikasikan dan melaksanakan kode etik bisnis untuk organisasi mereka. Salah satu bagian integral dari tanggung jawab semua manajer adalah menunjukkan kepemimpinan etika melalui contoh dan demontrasi yang terus-menerus. Manajer memegang posisi yang memungkinkan mereka untuk mempengaruhi serta mendidik banyak orang. Ini membuat manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menerapkan cara pengambilan keputusan yang etis. Beberapa tindakan bisnis yang dapat digolongkan tidak etis mencakup iklan atau label yang menyesatkan, berbahaya bagi lingkungan hidup, keamanan produk dan jasa buruk, hasil penggelapan, perdagangan orang dalam, produk dumping atau cacat di pasar asing, kurangnya pemberian kesempatan yang setara bagi kaum perempuan dan minoritas, harga yang terlampau tinggi, pengambilalihan yang diwarnai pertikaian, pemindahan pekerjaan ke luar negeri, dan pemerasan buruh yang tidak tergabung dalam serikat buruh. Program-program pelatihan etika menekankan praktik bisnis yang etis, perkembangan dan diskusi kode etik, dan prosedur untuk mendiskusikan serta melaporkan perilaku yang tidak etis. Perusahaan juga dapat mendukung pengambilan keputusan yang etis dan strategis dengan memasukkan pertimbangan-pertimbangan etis ke dalam rencana jangka panjangnya, mengintegrasikan proses pengambilan keputusan yang etis ke dalam proses penilaian kinerja, dengan mendorong pelaporan praktik-praktik yang tidak etis, dengan memonitor kinerja departemen dan korporat terkait dengan berbagai isu etis. 9. Membandingkan Bisnis dan Strategi Militer Satu perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis dirumuskan, diterapkan, dan dinilai dengan asumsi kompetesi, sementara strategi militer didasarkan atas asumsi konflik. Namun demikian, konflik militer dan persaingan bisnis sangat mirip, sehingga banyak teknik manajemen strategis dapat diterapkan. Para penyusun strategis bisnis memiliki akses ke wawasan berharga para pemikir militer yang telah diolah selama kurun waktu yang panjang. Perumusan dan penerapan strategis yang unggul dapat mengalahkan keunggulan lawan dalam hal jumlah dan sumberdaya. Baik organisasi bisns maupun militer mesti beradaptasi pada perubahan dan terus-menerus memperbaiki diri agar sukses. Tak jarang, perusahaan tidak mau mengubah strategi mereka ketika kondisi lingkungan dan persaingan membutuhkan adanya perubahan. 10. Hakikat Persaingan Global Organisasi yang menjalankan operasi bisnis lintas batas negara disebut perusahaan internasional atau perusahaan multinasonal. Istilah perusahaan induk merujuk kepada perusahaan yang berinvestasi pada operasi internasional, sementara negara tuan rumah adalah negara tempat bisnis tersebut dijalankan. Secara konseptual, proses manajemen strategis sama untuk perusahaan multinasional sebagaimana perusahaan yang murni domestik, namun demikian prosesnya lebih kompleks untuk perusahaan internasional karena hadirnya lebih banyak variabel dan relasi. Peluang dan ancaman sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif yang dihadapi sebuah perusahaan multidimensional nyaris tak terbatas, dan jumlah serta kompleksitas faktor-faktor ini terus meningkat secara dramatis seiring jumlah produk yang dihasilkan dan jumlah wilayah geografis yang dilayani. Lebih banyak waktu dan tenaga yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai tren serta kejadian eksternal dalam perusahaan multinasional daripada dalam perusahaan domestik. Jarak geografis perbedaan budaya dan nasional, dan keberagaman praktik bisnis sering kali membuat komunikasi antara kantor pusat domestik dan operasi diluar negeri sulit. Implementasi strategi bisa jadi lebih sulit karena budaya yang berbeda mempunyai norma, nilai, dan etika kerja yang berbeda. Kemajuan dalam komunikasi semakin mengerat dan mempersatukan negara, budaya, serta organisasi di seluruh penjuru dunia. Susunan pesaing di hampir semua industri saat ini bersifat global. 10.1. Keuntungan dan Kerugian Operasi Internasional Perusahaan memiliki banyak alasan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang menginisiasi, melanjutkan, atau memperluas keterlibatan mereka dalam operasi bisnis lintas batas nasional. Keuntungan terbesarnya adalah perusahaan dapat memperoleh konsumen baru bagi produk dan jasa mereka, dan dengan demikian, meningkatkan pemasukkan mereka. Pertumbuhan pemasukan dan laba merupakan tujuan organisasional yang umum dan jarang menjadi perkecualian bagi para pemegang saham sebab hal itu merupakan sebuah ukuran keberhasilan organisasional. Selain mengupayakan pertumbuhan, perusahaan memiliki beberapa alasan untuk mengawali, melanjutkan, dan memperluas operasi nternasional : 1) Operasi asing dapat menyerap kelebihan kapasitas, mengurangi biaya unit, dan membelah risiko ekonomi ke pasar yang luas. 2) Operasi asing memungkinkan perusahaan untuk membangun fasilitas produksi berbiaya rendah di lokasi-lokasi dengan bahan mentah atau buruhnya murah. 3) Persaingan di pasar luar negeri mungkin tidak ada, atau persaingan tersebut bisa jadi tidak seintens di pasar domestik. 4) Operasi asing dapat menghasilkan tarif yang lebih murah, pajak yang rendah, dan penerimaan politis yang lebih baik di negeri lain. 5) Joint venture memungkinkan perusahaan untuk mempelajari teknologi, budaya, dan praktik bisnis dari orang lain dan membuat kontrak dengan konsumen, pemasok, kreditor, dan distribusi diluar negeri. 6) Banyak pemerintah dan Negara asing menawarkan beragam insentif untuk mendorong investasi luar negeri di lokasi-lokasi tertentu. 7) Skala ekonomi dapat dicapai dari operasi global alih-alih hanya mengandalkan pasar domestik. Produksi dalam skala yang lebih besar dan efisien yang lebih baik memungkinkan volume penjualan yang lebih tinggi dan penawaran harga yang lebih rendah. Kekuatan prestise sebuah perusahaan di pasar domestik akan sangat terdongkrak di mata berbagai kelompok pemegang saham jika perusahaan berkompetisi secara global. Prestise yang naik tersebut dapat diterjemahkan menjadi daya tawar yang lebih solid di antara para kreditor, pemasok, distributor, dan kelompok penting lainnya. Juga terdapat beberapa potensi kerugian bila perusahaan memutuskan untuk mengawali, melanjutkan, atau memperluas bisnis lintas batas negara. Salah satu risikonya adalah bahwa operasi asing dapat sewaktu-waktu direbut oleh faksi nasionalistik dalam sebuah negara. Kerugian-kerugian meliputi : 1. Perusahaan berhadapan dengan kekuatan sosial, budaya, demografis, lingkungan, politis, pemerintahan, hukum, teknologis, ekonomis, dan kompetitif yang berbeda dan serng kali sedikit saja dipahaminya ketika menjalankan bisnis secara internasional. 2. Kelemahan pesaing di Negara-negara asing sering sekali dibesar-besarkan, sementara kekuatan mereka dianggap enteng. Usaha untuk selalu mendapatkan informasi terbaru mengenai jumlah dan hakikatnya pesaing lebih sulit manakala menjalankan bisnis secara internasional. 3. Sistem bahasa, budaya, dan nilai berbeda antar satu negara dan negara lain, dan ini bisa menciptakan hambatan bagi komunikasi dan persoalan dalam mengatur manusia. 4. Memperoleh pemahaman mengenai berbagai organsasi regional, seperti Komunitas Ekonomi Eropa, Wilayah Perdagangan Bebas Amerika Latin, dan Finance Corporation tidaklah mudah, seringkali merupakan kewajiban manakala menjalankan bisnis secara internasional. DAFTAR PUSTAKA David, Fred.R. (2011). Manajemen Strategis: Konsep-Konsep. Edisi Dua belas. Jakarta: Salemba Empat.

PERANAN MOTIVASI DALAM MENINGKATKAN KINERJA PEGAWAI DI DINAS TENAGA KERJA KOTA XXX (MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA)

TINJAUAN PUSTAKA A. Pengertian Sumber Daya Manusia dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Penanganan sumber daya manusia agar lebih memberikan kontribusi positif bagi organisasi perlu dilakukan suatu manajemen terhadap sumber daya manusia untuk menggali potensi-potensi yang ada agar dapat dimanfaatkan sebagaimana mestinya. Sebelum membahas lebih lanjut mengenai manajemen sumber daya manusia, terlebih dahulu penulis mengutip beberapa pengertian sumber daya manusia itu sendiri. Menurut Hasibuan (2000:241), Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya fikir dengan fisik yang dimiliki seorang individu yang sangat menentukan kecepatan dan ketepatan kualitas hasil pekerjaan, sehingga bila semua jenis dan sumber tingkat kerja dipadukan dengan baik akan didapatkan irama kerja yang dinamis dan produktif.sedangkan menurut Fathoni (2006:11) sumber daya manusia adalah merupakan kekayaan yang paling penting,yang dimiliki oleh suatu organisasi sedangkan manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan organisasi tersebut. Kemudian Nawawi (2000:40), mendefinisikan sebagai berikut: 1. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan organisasi disebut juga personil, tenaga kerja atau karyawan. 2. Sumber daya manusia adalah potensi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya. 3. Sumber daya manusia merupakan aset dan berfungsi sebagai modal (non material dan non finansial). Beberapa pengertian yang dikemukakan di atas dapat ditarik kesimpulan sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dalam sebuah organisasi yang dijadikan sebagai aset dan modal dikarenakan manusia memiliki potensi yang sangat besar untuk menentukan keberhasilan organisasi dalam mewujudkan tujuannya. Selanjutnya pengertian manajemen sumber daya manusia, penulis mengutip pendapat Hasibuan (2006:10), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Menurut Panggabean (2002:15), manajeman sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.kemudian Alwi (2001:6), mendefinisikan sebagai berikut : 1. Manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana orang-orang dapat dikelolah dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi. 2. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu metode memaksimumkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan mengintegrasikan manajemen sumber daya manusai ke dalam strategi bisnis. 3. Manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan yang khas terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha me4ncapai keunggulan kompetitif melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang integrated, struktural dan tehnik-tehnik personel. ketiga definisi itu dikemukakan dalam visi, misi, kapasitas pengalaman praktek, kultur,lingkup organisasi dan orientasi pandangan yang mungkin yang mungkin berbeda tetapi dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya agar mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi tujuan organisasi. Simamorah (1999:154), memberi pengertian bahwa manajemen sumber daya manusia adalah rangkaian mengenai strategi, proses dan aktifitas yang didesain untuk menunjang tujuan perusahaan dengan cara mengintegrasikan kebutuhan perusahaan dan individu. Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupan suatu proses yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis dan evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja untuk mencapai tujuan perusahaan. B. Pengertian dan Bentuk Motivasi Motivasi untuk setiap orang adalah bagaimana merealisir konsep yang ada pada dirinya,yaitu bagaimana hidup ini dapat dijalani dalam suatu cara sesuai dengan peran dan fungsinya sehinggah dapat mencerminkan penghargaan seseorang atas kemampuan dirinya.setiap organisasi bagaimanapun besarnya akan memiliki pimpinan atau manajer, selalu bekerjasama dengan bawahannya dengan kata lain tidak bekerja sendiri, tetapi meminta bantuan orang lain untuk mengerjakan pekerjaannya. Dalam setiap usaha dimana sekelompok orang-orang melakukan pekerjaan secara bersama-sama dalam mencapai tujuan tertentu,dan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut tentunya didasari dengan motivasi. Motivasi berasal dari kata “movere” yang berarti dorongan atau daya penggerak yang hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan agar mereka ingia bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan, ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan organisasi. Pada dasarnya suatu organisasi bukan saja mengharapkan karyawan atau pegawai yang mampu, cakap,terampil tetapi yang terpenting adalah mereka ingin bekerja dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kecakapan dan ketrampilan karyawan tidak ada artinya bagi organisasi, jika mereka tidak memiliki keinginan untuk bekerja dengan mempergunakan kemampuan, kecakapan dan ketrampilan yang dimilikinya.namun yang perlu diketahui bahwa motivasi itu tidak dapat dipaksakan melainkan muncul dari diri sendiri, dengan demikian motivasi itu bersifat indivudual dalam arti setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hinggah berbagai tingkat. Ada hal menarik dan perlu diamati pada perilaku manusia yang beraktivitas dalam suatu organisasi dimana ada manusia yang tidak atau kurang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya, ada pula yang memiliki potensi kemampuan tetapi tidak ada keinginan melaksanakan tugasnya dengan baik serta adapula yang mampu memamfaatkan potensinya dengan baik sehingga ada kemudahan memotivasi dirinya untuk melaksanakan tugas serta fungsi dengan baik,hal ini karena adanya dorongan dari dalam dan biasanya perilaku seperti ini menganggap dirinya bahagian dari organisasi tempatnya bekerja. Irawan, dkk, (1997:235) mengemukakan bahwa: “Motivasi adalah hasrat atau keinginan seseorang meningkatkan upaya untuk mencapai target atau hasil. Motivasi juga dapat berarti rangsangan atau dorongan untuk membangkitkan semangat seseorang atau kelompok”. Menurut Mitchell dalam Winardi (2002:1) bahwa: … “motivasi mewakili proses-proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya, dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela (valunter) yang di arahkan kea rah tujuan tertentu”. Sedangkan Sarwoto (1997:135) mengemukakan bahwa “Motivasi adalah proses pemberian motif (penggerak) kerja kepada karyawan sedimikian rupa sehinggah bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan perusahaan”. Menurut Manahan (2004:80) bahwa Motivasi adalah berhubungan erat dengan bagaimana perilaku itu dimulai, dikuatkan, disokong, diarahkan, dihentikan, dan reaksi subjektif macam apakah yang timbul dalam organisasi ketika semua ini berlangsung. Indriyo dan I nyoman sudita (1997:29) Motivasi adalah faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang yang menggerakkan mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu. Moekijat (1999:130) mengemukakan bahwa: Motivasi adalah setiap perasaan atau keinginan-keinginan yang sangat mempengaruhi sehingga individu didorong untuk bertindak. Motivasi adalah pengaruh kekuatan yang menimbulkan kelakuan. Motivasi adalah proses dalam menentukan gerakan atau perilaku individu. Dari definisi diatas yang dikemukakan memberi gambaran bahwa Motivasi adalah suatu dorongan atau keinginan dari dalam diri seseorang, yang menimbulkan rangsangan untuk bertindak melakukan suatu tindakan yang menurut penilaiannya dapat memberi mamfaat baginya agar keinginan terpenuhi. Adapun bentuk-bentuk Motivasi terdiri atas dua yaitu: 1. Motivasi intrinsik yaitu motivasi yang timbul karena adanya faktor dari dalam diri manusia, yang dapat berupa sikap, kepribadian, pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dan cita-cita. Hal ini merupakan bagian integral dari tugas yang dihadapi dan ditentukan oleh individu yang melaksanakan tugas tersebut. 2. Motivasi ekstrinsik yaitu motivasi yang timbul karena adanya faktor dari luar diri manusia dan tidak tergantung pada tugas yang dilaksanakan tetapi dikendalikan pihak lain, faktor ini dapat berupa gaya kepemimpinan seorang atasan, dorongan atau bimbingan seseorang, perkembangan situasi dan sebagainya. Misalnya: Insentif/gaji, tunjangan hari raya, jaminan kesehatan, kebutuhan keamanan, kebutuhan aktualisasi diri dan sebagainya. C. Asumsi Dasar Motivasi Menurut Winardi (2001:67) motivasi mempunyai hubungan dengan perilaku manusia, dimana dalam pelaksanaannya dilandasi oleh beberapa asumsi dasar yaitu : 1. Ada pendapat umum yang menyatakan, bahwa motivasi merupakan suatu hal yang baik. Motivasi sangat memberikan energi positif karena dapat memacu semangat dan perasaan yang enak dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. 2. Motivasi merupakan salah satu diantara berbagai macam faktor yang masuk ke dalam kinerja seseorang. Hal yang juga tidak kalah pentingnya adalah faktor-faktor seperti kemampuan, sumber-sumber daya, dan kondisi-kondisi di mana seseorang bekerja. 3. Motivasi merupakan hal yang langkah dan memerlukan penggantian secara periodik. Teori motivasi dan praktik-praktik motivasional berkaitan dengan proses-proses yang tidak pernah berakhir, hal mana berlandaskan asumsi, bahwa motivasi dapat menguap dengan berlangsungnya waktu. 4. Motivasi merupakan sebuah alat dengan apa para pimpinan dapat mengatur hubungan-hubungan pekerjaan di dalam organisasi-organisasi. Apabila para pimpinan memahami apa yang merangsang orang-orang yang bekerja untuk mereka, maka mereka dapat menyesuaikan tugas-tugas pekejaan dan imbalan-imbalan demikian rupa hingga orang-orang tersebut bergairah untuk bekerja. D. Pengertian dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prsetasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Lembaga Administrasi Negara (1999 : 3) “memberikan pengertian kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi”. Kinerja diatas ditujukan pada suatu bentuk organisasi yang artinya adalah kemampuan organisasi dalam melaksanakan suatu program yang telah disusun untuk mencapai apa yang jadi tujuan, sasaran, visi dan misi organisasi antara hasil yang dicapai (output) dengan yang dikorbankan (input) Atmosudirjo (1997 : 11) menyatakan “bahwa kinerja berarti prestasi kerja atau prestasi penyelenggaraan sesuatu”. Pengertian ini cukup sesderhana, tetapi mengandung makna yang sangat luas, dimana kinerja dikatakan sebagai suatu prestasi prestasi yang dimaksud disini tidak semata-mata apa yang telah dicapai tetapi harus diukur berapa besar pengorbanan yang harus ditanggung dalam mencapai hasil. Kinerja sebagai suatu perbuatan yang ditujukan oleh organisasi dalam melaksanakan aktifitasnya, maka kinerja harus nyata terlihat, dapat diamati dan dapat diukur. Irawan dkk (1997 : 12) memberikan defenisi sebagai berikut : “Kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat kongkrit, dapat diamati dan dapat diukur”. Menurut Moelyono (1997 : 187) “Kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang dapat diperhatikan”. Menurut Prwawirosentono (1999 : 136) didalam organisasi dikenal 3 jenis Kinerja yaitu : 1. Kinerja administrasi (operation performance) 2. Kinerja operasi ( operation performance) 3. Kinerja strategi (strategic performance) untuk memperjelas ketiga jenis kinerja di atas akan dikemukakan sebagai berikut : 1. Kinerja administrasi (operation performance) Kinerja administrasi berkaitan dengan kinerja organisasi termasuk didalamnya tentang struktur administrative yang mengatur hubungan otoritas (wewenang) dan tanggungjawab dari orang yang menduduki jabatan atau bekerja pada unit – unit kerja yang terdapat dalam organisasi, disamping itu kinerja administrasi berkaitan dengan kinerja dari mekanisme aliran informasi antara unit kerja dalam organisasi, agar tercapai sinkronisasi kerja antara unit kerja. 2. Kinerja Operasi (operation performance) Kinerja operasional berkaitan dengan aktivitas penggunaan setiap sumber daya yang ada dalam organisai. Kemampuan mencapai efektifitas penggunaan sumber daya tergantung sumber daya manusia yang mengerjakannya. Seseorang pimpinan harus mempunyai kemampuan untuk mengelola sumber daya dapat mengancam kelangsungan hidup organisasi. 3. Kinerja strategi (strategic performance) Kinerja strategi dievaluasi atas ketetapan dalam memiliki lingkungan dan kemampuan adaptasi (penyesuaian) atas lingkungan. Biasanya kebijaksanaan strategi dipegang oleh atasan (manajemen tingkat tinggi) karena menyangkut strategi menghadapi pihak luar dalam berhubungan dengan organisasi. Tingkat kinerja dari setiap tenaga kerja dalam suatu perusahaan biasanya bervariasi. Menurut Kusharianto (1997:6), hal ini disebabkan oleh beberapa faktor antara lain, pendidikan dan keterampilan, motivasi, tingkat penghasilan, lingkungan dan iklim kerja, dan teknologi manajemen. a. Pendidikan dan keterampilan Untuk memproleh tingkat kinerja yang tinggi, tingkat pendidikan dan keterampilan mempunyai peranan yang sangat penting pada posisinya, sebab hal ini sangat menunjang dari kinerja seseorang tenaga kerja. b. Motivasi (dorongan) Motivasi atau dorongan juga merupakan satu sisi yang tidak dapat dilupakan dalam rangka memacu kinerja. Sampai sejauhmana pengaruh dapat memunculkan keinginan seseorang untuk melakukan proses produksi dengan baik sesuai yang diinginkan perusahaan. c. Tingkat Penghasilan Menurut Heidjarachman (1998:153), ada beberapa sifat mendasar yang perlu diperhatikan agar sistem Insentif (insentif) tersebut berhasil, yaitu: (1) Hendaknya pembayaran dilaksanakan sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan sendiri. (2) Penghasilan yang diterima tersebut hendaknya langsung output dan efisien. (3) Pembayaran dilakukan secepat mungkin. (4) Standar kerja hendaknya dilaksanakan secara hati-hati, jangan terlalu tinggi dan jangan terlalu rendah. (5) Besarnya Insentif normal dengan standar kerja pertama, hendaknya cukup merangsang karyawan untuk bekerja lebih giat. E. Model Teori Motivasi Dalam tulisan ini akan dikemukakan beberapa model tentang teori motivasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli dalam bidangnya yang antara lain : 1. Teori Hirarchi Needs dari Moslow (Winardi 2002 : 75) Adapun inti dari teori moslow adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarki kebutuhan yang terdiri atas: (1).Kebutuhan pisikologis, (2).kebutuhan keamanan, (3).kebutuhan social, (4).kebutuhan penghargaan, (5).kebutuhan aktualisasi diri. Moslow dalam teorinya mengasumsikan bahwa manusia berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih pokok sebelum mengarahkan perilakunya untuk memenuhi kebutuhannya yang lebih tinggi. Hal yang sangat penting untuk dipahami dari teori Moslow adalah bahwa apabila suatu kebutuhan telah terpenuhi maka daya motivasinya akan menurun. 2. Teori ERG dari Aldeper (Winardi 2002 : 76) Teori ini mencoba memodifikasi atau memformulasikan teori yang dikemukakan oleh Moslow dalam bentuk lain. Namun, Aldeper setuju dengan apa yang dikemukakan Moslow, bahwa setiap manusia mempunyai kebutuhan yang tersusun dalam suatu hirarki tetapi hirarki kebutuhan manusia meliputi 3 tingkatan kebutuhan yaitu : b. Existency, merupakan kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor–faktor yang meliputi makanan, miniman, udara, Insentif dan kondisi kerja. c. Reelatednees, adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh adanya hubungan social dan hubungan yang dipuaskan oleh adanya hubungan social dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat. d. Growth, adalah kebutuhan dimana individu merasa puas dengan membuat sesuatu kontribusi (sumbangan) yang kreatif dan produk. 3. Teori dua faktor dari Herzberg (Indriyo dan I nyoman sudita 2000:35) Teori dua faktor dikemukakan oleh Herzberg yang di hasilkan dari suatu penelitian terhadap 200 0rang akuntan dan insinyur.dari hasil penelitian Herzberg menyimpulkan dua hal atau dua faktor sebagai berikut: a. Sejumlah kondisi ekstrinsik pekerjaan (extrinsic job conditions), yang apabila kondisi itu tidak ada, menyebabkan ketidakpuasan di antara para karyawan. Faktor-faktor ini berkaitan dengan keadaan pekerjaan (job context) yang meliputi sebagai berikut: i. gaji ii. jaminan pekerjaan iii. kondisi kerja iv. status v. kebijakan perusahaan vi. kualitas supervisi vii. kualitas hubungan pribadi dengan atasan,bawahan dan sesama pekerja viii. jaminan sosial b. Sejumlah kondisi intrinsik pekerjaan (intrinsic job conditions), yang apabila kondisi tersebut ada dapat berfungsi sebagai motivator, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Faktor-faktor pemuas tersebut adalah seperti dibawah ini: i. prestasi ii. pengakuan iii. pekerjaan itu sendiri iv. tanggung jawab v. kemajuan-kemajuan vi. pertumbahan dan perkembangan pribadi Kesimpulan dari teori ini adalah lebih menekankan bahwa pada prinsipnya manusia atau individu mempunyai kebutuhan eksistensi, keterkaitan dan pertumbuhan. Sehingga setiap individu akan termotivasi untuk melakukan sesuatu untuk memenuhi salah satu dari ketiga perangkat kebutuhannya. Dalam penelitian ini, peneliti lebih cenderung menggunakan teori motivasi yang dikemukakan oleh Moslow karna pegawai dapat termotivasi untuk bekerja guna memenuhi kebutuhan hidup, mulai dari kehidupan dasar sampai pada kebutuhan aktualisasi diri. F. Pengertian Karyawan Membahas masalah karyawan sama halnya dengan membahas soal personalia atau pegawai. Keduanya mempunyai arti yang sama, yaitu urusan personalia atau seluruh kegiatan yang berkaitan dengan personalia, pegawai atau tenaga kerja. Dalam penjelasan Undang-undang tentang Pokok-pokok kepegawaian, pada umumnya yang dimaksud dengan kepegawaian adalah segala hal mengenai kedudukan, kewajiban, hak, dan pembinaan Pegawai Negeri. Oleh karena itu, istilah kepegawaian lebih umum dipergunakan dikalangan pemerintah. Sedangkan istilah personalia lebih dikenal dikalangan badan-badan usaha swasta. Menurut syafaruddin (2001:21), Karyawan adalah investasi (human investment) bagi organisasi sehingga mereka bukanlah alat produksi tetapi sebagai partner bagi manajer dalam mencapai tujuan organisasi. Hasibuan (2006:12) mendefinisikan bahwa Karyawan adalah perencana, pelaku, dan selalu berperan aktif dalam setiap aktivitas perusahaan. Secara garis besar karyawan (pegawai,tenaga kerja,personalia) adalah orang-orang yang dipekerjakan pada sebuah badan usaha atau organisasi bisnis yang turut membantu proses kegiatan usaha. G. Pengertian Insentif Insentif adalah salah satu jenis penghargaan yang dikaitkan dengan prestasi kerja. Semakin tinggi prestasi kerjanya, semakin besar pula insentif yang diberikan. Fungsi utama dari insentif adalah memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam memperbaiki kualitas dan kuantitas hasil kerjanya, jika insentif yang diterima tidak dikaitkan dengan prestasi kerja tetapi bersifat pribadi maka akan merasakan adanya ketidakadilan. Dan ketidakadilan ini dapat mengakibatkan ketidakpuasan yang pada gilirannya mempengaruhi perilaku, seperti ketidakhadiran dan prestasi kerja. Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan. Pengertian insentif menurut Panggabean (2002:77) Insentif adalah imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Abi (2000:89) berpendapat bahwa penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan distribusi kepada organisasi. Sedangkan pengertian Insentif menurut Herjdrachman (1998:89) Insentif merupakan suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang. Begitu pula Handoko (1999:89) mengemukakan insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi. Berdasarkan pendapat dari beberapa ahli dapat disimpulkan pengertian Insentif adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi atau dengan kata lain, insentif merupakan pemberian uang diluar gaji yang dilakukan oleh pihak pimpinan organisasi sebagai pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi kepada organisasi. DAFTAR PUSTAKA Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit BPFE, Yogyakarta. Anonim, 2000. Undang-undang Otonomi Daerah 1999 dan Juklak. Cetakan pertama, Penerbit Sinar Grafika, Jakarta. Arikunto, Suharsimi. 1997. Proseduer penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta. Girosudarmo, I. Dan Sudita, N. 2000. Perilaku Keorganisasian. Penerbit BPFE, Yogyakarta. Hasibuan, S.M. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit: Bumi Aksara, Jakarta. Irawan, dkk. 1997. Manajemen Unjuk Kerja. Penerbit Gramedia. Jakarta. 1997. Manejemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Gramedia, Jakarta. Kusharyanto, Bambang. 1997. Manajemen Personalia, Liberty, Yokyakarta. Moekijat. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia (Manajemen Kepegawaian). Penerbit CV. Mandar Maju, Bandung. Moelyono. 1997. Kamus Besar Indonesia. Penerbit Gramedia, Jakarta. Nawawi, H.H. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Ke Tiga. Penerbit: Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Fhathoni, A.R. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit: PT. Rinka Cipta, Jakarta. Panggabean, S.M. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit: Ghalia Indonesia, Jakarta. Sarwoto. 1997. Dasar-dasar Organisasi Manajemen. Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarata. Sujak, Abi, 2000. Manajemen Personalia, Edisi Kelima, Cetakan Pertama, Yokyakarta. BPFE. Sularso, Sri. 2003. Metode Penelitian Akuntansi: Sebuah Pendekatan Replikasi. Edisi 2003/2004. Cetakan Pertama. Penerbit BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta. Tampubolon, P. Manahan. 2004. Perilaku Keorganisasian. Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta. Winardi, J. 2002. Motivasi dan Pemotivasian Dalam Manajemen. Penerbit Raja Grafindo Persada, Jakarta. Wursanto, IG. 2003. Manajemen Kepegawaian 1. Cetakan Ke 10. Penerbit: Kanisius (Anggota IKAPI), Yogyakarta.