KONSEP DAN DEFINISI ANGGARAN

Anggaran adalah sebuah isu utama dalam semua organisasi di akuntansi sektor publik. Penganggaran adalah kegiatan universal dan penting pemerintah.Ini adalah kunci untuk perencanaan dan pengendalian pada semua tingkatan kegiatan pemerintah. Ada banyak definisi dari anggaran. Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan". Definisi lain yang tampaknya lebih tepat untuk otoritas publik yang ditetapkan oleh CIPFA (, 1986 hal.1) bahwa " anggaran dan kuantitatif laporan keuangan yang disiapkan sebelum jangka waktu tertentu kebijakan yang akan ditempuh selama waktu untuk tujuan mencapai sebuah "tujuan tertentu. Menurut Coe (1989) anggaran merupakan proyeksi pendapatan pada masa mendatang dan pengeluaran dan juga dapat dilihat sebagai rencana untuk belanja dan menerima dana.

Dari definisi di atas, jelas bahwa anggaran persyaratan dan perencanaan sangat erat antar-terkait dan bahwa anggaran adalah ekspresi, dalam hal keuangan, wewenang Kebijakan-kebijakan yang selama periode yang dicakup oleh anggaran juga. Ini merupakan pernyataan niat terhadap yang berprestasi dapat dibandingkan. Sebuah pernyataan yang sama telah dibuat oleh United Nations (1976, h.19) bahwa "Anggaran adalah alokasi sumber daya dipersiapkan sebelumnya, yang berkaitan dengan masa depan, berdasarkan perkiraan dari variabel kunci, diadopsi untuk mencapai kebijakan tertentu tujuan; berkaitan pengeluaran diantisipasi pendapatan diantisipasi dan merupakan suatu dasar terhadap yang pengeluaran aktual dan pendapatan dapat diukur dan dikontrol itu. Jones & Pendlebury (1993, hal.50) memiliki definisi didukung dengan menekankan aspek perencanaan dan pengendalian dalam anggaran "anggaran menyediakan hubungan penting antara perencanaan dan pengendalian". Dalam perencanaan, anggaran dinyatakan sebagai masukan diperlukan dalam hal moneter untuk mencapai serangkaian target yang direncanakan dan kegiatan dalam periode anggaran,. pengendalian Dalam hal anggaran siap memperlihatkan secara jelas masukan dan sumber daya.

Wildavsky (1978) didefinisikan anggaran sebagai dokumen, yang berisi angka yang mengusulkan pengeluaran untuk item tertentu dan tujuan. Kata-kata menggambarkan jenis pengeluaran (gaji, peralatan, perjalanan, dll) atau tujuan (mencegah perang, menyediakan air bersih dan pendidikan), dan tokoh-tokoh yang melekat pada setiap item. Anggaran itu merupakan penyusunan pernyataan dalam hal keuangan program kegiatan organisasi untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, anggaran erat terkait dengan otorisasi program untuk implementasi mereka terhadap pencapaian organisasi tujuan. Selain itu, Wildavsky (1975) menekankan bahwa anggaran juga merupakan pernyataan tentang masa depan, dan ia mencoba untuk menghubungkan pengeluaran yang diusulkan dengan peristiwa masa depan yang diinginkan. Oleh karena itu, anggaran harus direncanakan untuk menentukan masa depan negara urusan, melalui serangkaian tindakan saat ini ,. Selanjutnya anggaran juga berfungsi sebagai rencana pengelolaan bagi pemerintah. Anggaran dianggap sebagai alat yang paling penting dari manajemen untuk tujuan melaksanakan tujuan organisasi, praktek dan struktur dan sebagai alat untuk perencanaan, analisis dan kontrol.

DAFTAR PUSTAKA

Aronson, J and Schwartz,E., 1981, Management Policies in Local GovernmentFinance, Washington DC,.

Caldwell, K., 1978."The Accounting Aspects of Budgetary Reform: Can We Have Meaningful  Reform  Without  Significant  Changes  in  Traditional Accounting Practices?", Governmental Finance.

Coe, C.K., 1989, Public Financial Management, New Jersey:Prentice Hall.

David Wise., 1988, “Better Budgeting for Better Results : The Role of Zero-Base Budgets”, ManagementAccounting,May 1988.

Goode, R., 1984. Government Finance in Developing Countries, The BrookingInstitution, Washington.

 Hofstede. , 1981,  “Management Control of Public and Not-for-Profit Activities,  Accounting Organisations and Society, Vol. 6, No. 3, pp. 193 - 211, 1981.

Jones, R. and Pendlebury, M., 1996,  Public Sector Accounting, Pitman Publishing, London.

Lauth, T.P.,1978, “Zero-Base Budgeting in Georgia State Government : Myth And Reality”, Public Administration Review, Vol. 38, No.5, September/October 1978. 

Lee, R.D and Jonhson, 1984. Public Budgeting System., University ParkPress, Baltimore and London.

Masrizal., 1999,  “The Implementation of Budgeting System in Developing Countries”, Jurnal Ekonomi dan Manajemen Vol. II  No.2, Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, 1999.

Payad, Aurora.,1978,  "PPBS: Perspective and Prospects for Local Governments",Philippine Journal of Public Administration, 1978.

Premchand, A., 1993,  Government Budgeting and Expenditure Controls, IMF, Washington.

Pyhrr,A..1977, "The Zero-Base Budgeting", Public Administration  Review, 1977.

Sarant, Peter C., 1978, Zero Base Budgetingin the Public Sector: A Pragmatic Approach, Addison-Wesley, London.

United Nations., 1976,  Budgeting and Planning for Development in Developing Countries., New York.

Wildavsky, A.,1978, "A Budget For All Seasons? Why The Traditional Budget Last", Public Administration Review, November/December, 1978.

Worthley, J.A. and Ludwin, W.G. (eds), 1979,  Zero-Base Budgeting in State and Local   Government: Current Experience and Cases, Praeger, New York.

PERAN ANGGARAN

Dari definisi anggaran di atas, anggaran dapat dilihat untuk memainkan beberapa peran yang berbeda. Mereka mungkin dirancang untuk mencapai beberapa tujuan. Otley (1987) dikategorikan tujuan-tujuan yang berbeda dan peran anggaran menjadi lima kelompok luas;, peramalan dan perencanaan, koordinasi dan komunikasi, motivasi, dan kinerja. Evaluasi otorisasi Sementara itu, Jones & Pendlebury (1996) menunjukkan bahwa fungsi utama anggaran yang tersedia menentukan pendapatan dan pengeluaran, membantu dalam pembuatan kebijakan dan perencanaan, otorisasi pengeluaran di masa depan, menyediakan dasar untuk mengendalikan pendapatan dan pengeluaran, menetapkan standar untuk mengevaluasi kinerja, memotivasi manajer dan karyawan, dan mengkoordinasikan kegiatan-tujuan organisasi multi. Wildavsky (1978) menegaskan bahwa tujuan anggaran sektor publik adalah akuntabilitas, kontrol, sebagai mekanisme efisiensi dan efektivitas, dan sebagai alat manajemen ekonomi dan perencanaan.

Premchand (1983), di sisi lain, menyebutkan bahwa tujuan dan fitur terkait anggaran adalah sebagai alat akuntabilitas, sebagai alat manajemen, dan sebagai instrumen kebijakan ekonomi. Anggaran, sebagai instrumen untuk akuntabilitas, berarti bahwa instansi pemerintah bertanggung jawab atas pengelolaan yang baik dana dan program yang dananya telah disesuaikan. Ini adalah alat manajemen, karena anggaran menentukan biaya, waktu, dan sifat yang diharapkan hasil. Selain itu, anggaran sebagai instrumen kebijakan ekonomi menunjukkan arah ekonomi, menyatakan niat mengenai penggunaan sumber daya masyarakat, dan mendorong pertumbuhan ekonomi, dan keseimbangan dalam perekonomian nasional. Coe (1989, p.59) menjelaskan empat tujuan untuk anggaran, sebagai dokumen kebijakan, panduan operasi, rencana keuangan dan sebagai alat komunikasi.

Sehubungan dengan tahap manajemen, Goode (1984) menegaskan bahwa tujuan anggaran adalah sebagai kerangka kerja untuk pembentukan kebijakan, sarana implementasi kebijakan, alat kontrol hukum, dan sumber informasi publik tentang kegiatan masa lalu, sekarang keputusan, dan prospek masa depan. Tujuan pertama membutuhkan tindakan tegas untuk mencapai tujuan dan adopsi dari proposal yang dipilih untuk lebih lanjut tujuan nasional tertentu. Anggaran sebagai alat implementasi kebijakan membutuhkan penerapan standar dan efisiensi ekonomi. Selain itu, anggaran sebagai alat kontrol hukum berarti bahwa keputusan anggaran harus sesuai dengan kebutuhan hukum. Tujuan terakhir dari anggaran, sebagai sumber informasi publik, mengharuskan legislatif dan eksekutif dari pemerintah untuk menjelaskan dan membenarkan keputusan dan tindakan mereka.

Dari beberapa tujuan teknik penganggaran dinyatakan di atas, mungkin ada pandangan yang berbeda antara negara tentang yang bertujuan relatif lebih penting dan yang kurang penting dibandingkan dengan tujuan lainnya. Jones & Pendlebury (1996) disebutkan bahwa tujuan utama dari anggaran dalam praktek adalah untuk menekankan peran anggaran dalam siklus perencanaan, pengawasan, dan akuntabilitas. Hal ini karena anggaran adalah rencana keuangan terhadap yang keuangan keluar-ternyata harus dibandingkan untuk mengendalikan usaha. Namun, dalam konteks negara berkembang seperti Indonesia dan Malaysia, anggaran sebagai instrumen kebijakan ekonomi mungkin merupakan pandangan yang paling penting. Tujuan utama dari negara-negara berkembang sebagian besar adalah untuk menciptakan masyarakat adil dan makmur. Tujuan ini akan dicapai jika anggaran pemerintah dapat mengalokasikan dan mendistribusikan sumber daya publik dengan baik, dan menstabilkan perekonomian nasional.

Yang paling penting Aspek kedua anggaran adalah sebagai alat kontrol hukum. Tujuan ini berkaitan erat dengan akuntabilitas. Proses penyusunan anggaran dan pelaksanaan harus sesuai dengan persyaratan hukum,. Oleh karena fungsi ini bertujuan untuk mencegah penyalahgunaan dana publik dan mengarahkan penggunaan dana yang berwenang dan disesuaikan untuk kegiatan yang ditunjuk. Dalam kasus negara-negara berkembang, penyalahgunaan kekuasaan, korupsi dan penyalahgunaan dana publik sering dilakukan oleh pejabat pemerintah. Penyimpangan ini bisa dicegah jika proses perumusan dan pelaksanaan anggaran ini sejalan dengan ketentuan hokum. Rubin (1996) menyebutkan bahwa anggaran yang berorientasi pada akuntabilitas tidak hanya memiliki dan berbeda jenis lebih banyak informasi di dalamnya, tetapi juga berhubungan erat dengan peristiwa-peristiwa aktual. Ini berarti bahwa tidak hanya sebuah pernyataan kebijakan tanpa memperhatikan banyak untuk implementasi.

Anggaran sebagai alat manajemen ekonomi dan perencanaan yang paling penting penggunaan ketiga. Sebagian besar negara berkembang, pada umumnya, telah menghadapi beberapa masalah seperti pengangguran dan inflasi. Masalah-masalah ini bisa diatasi jika pemerintah memiliki kemampuan untuk mengelola ekonomi melalui berbagai tingkat belanja publik dalam rangka mencapai efisiensi tampaknya. Kegagalan dengan rencana ekonomi telah disamakan dengan jelas kegagalan pemerintah untuk memanfaatkan sumber dayanya bijaksana dan efisien.

Pentingnya keempat adalah anggaran sebagai alat akuntabilitas. Pemerintah harus menjelaskan presentasi anggaran baik dalam kaitannya dengan pengeluaran, pendapatan atau pejabat yang bertanggung jawab. klarifikasi ini penting untuk memberikan informasi kepada parlemen dan publik, dan juga untuk menghindari pertanyaan-pertanyaan dan kritik yang mungkin muncul dalam kaitannya dengan penyajian anggaran,. Karena itu masyarakat bisa memahami kebijakan pemerintah dan kegiatan jelas.

Aspek paling tidak penting adalah anggaran sebagai alat penggunaan koordinasi. Karena anggaran daftar pejabat yang bertanggung jawab, beberapa dari mereka bisa saling berkoordinasi dalam pelaksanaan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi. Oleh karena itu, anggaran harus menunjukkan saling ketergantungan unit berbagai anggaran untuk menghilangkan atau meminimalkan ketidakcocokan dan konflik dalam pelaksanaannya.

DAFTAR PUSTAKA

Aronson, J and Schwartz,E., 1981, Management Policies in Local GovernmentFinance, Washington DC,.

Caldwell, K., 1978."The Accounting Aspects of Budgetary Reform: Can We Have Meaningful  Reform  Without  Significant  Changes  in  Traditional Accounting Practices?", Governmental Finance.

Coe, C.K., 1989, Public Financial Management, New Jersey:Prentice Hall.

David Wise., 1988, “Better Budgeting for Better Results : The Role of Zero-Base Budgets”, ManagementAccounting,May 1988.

Goode, R., 1984. Government Finance in Developing Countries, The BrookingInstitution, Washington.

 Hofstede. , 1981,  “Management Control of Public and Not-for-Profit Activities,  Accounting Organisations and Society, Vol. 6, No. 3, pp. 193 - 211, 1981.

Jones, R. and Pendlebury, M., 1996,  Public Sector Accounting, Pitman Publishing, London.

Lauth, T.P.,1978, “Zero-Base Budgeting in Georgia State Government : Myth And Reality”, Public Administration Review, Vol. 38, No.5, September/October 1978. 

Lee, R.D and Jonhson, 1984. Public Budgeting System., University ParkPress, Baltimore and London.

Masrizal., 1999,  “The Implementation of Budgeting System in Developing Countries”, Jurnal Ekonomi dan Manajemen Vol. II  No.2, Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, 1999.

Payad, Aurora.,1978,  "PPBS: Perspective and Prospects for Local Governments",Philippine Journal of Public Administration, 1978.

Premchand, A., 1993,  Government Budgeting and Expenditure Controls, IMF, Washington.

Pyhrr,A..1977, "The Zero-Base Budgeting", Public Administration  Review, 1977.

Sarant, Peter C., 1978, Zero Base Budgetingin the Public Sector: A Pragmatic Approach, Addison-Wesley, London.

United Nations., 1976,  Budgeting and Planning for Development in Developing Countries., New York.

TEKNIK PENGANGGARAN

Konsep teknik penganggaran telah dikembangkan untuk memperbaiki proses anggaran dengan memperkuat hubungan dengan perencanaan, pilihan strategis, akuntansi, pelaksanaan dan evaluasi. Bagian ini akan membahas secara singkat teknik penganggaran ini: Penganggaran Tradisional, Perencanaan Pemrograman dan Penganggaran System (PPBS), dan Zero-Base Budgeting (ZBB).

a. Penganggaran Tradisional

Wildavsky (1978, hal.502) menyebutkan bahwa "anggaran tradisional tahunan (diulang tahunan) dan tambahan (berangkat sedikit dari tahun sebelumnya)". Hal ini dilakukan secara tunai dalam mata uang dolar saat ini. Hal ini juga dalam bentuk garis-item seperti personil atau pemeliharaan. Sistem ini pada dasarnya adalah rencana keuangan diperkirakan pengeluaran dinyatakan dalam jenis dan jumlah objek yang harus dibeli dan perkiraan dana yang dibutuhkan untuk membiayai mereka selama jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun (Babunakis, 1976).

Sistem penganggaran tradisional, oleh karena itu, menyediakan sarana bagi pemerintah nasional untuk meningkatkan akuntabilitas berkaitan dengan pemanfaatan dana dan untuk memastikan setiap pengeluaran sesuai dengan rencana asli dan. Ini berfungsi sebagai dasar untuk menetapkan akuntansi keuangan prosedur pengendalian yang diperlukan untuk memenuhi didefinisikan akuntabilitas dan kepatuhan persyaratan (Kenneth S. 1978). Di zaman modern, penganggaran tradisional juga menjadi instrumen pengelolaan ekonomi dan perencanaan (Wildavsky, 1978).

Selanjutnya, salah satu karakteristik utama dari jenis anggaran adalah bahwa stabilitas alokasi, tidak hanya di alokasi mutlak tetapi juga dalam hal proporsional, dengan kenaikan marjinal akibat inflasi atau konsekuensi lainnya, relatif konstan dari tahun ke tahun. Fitur utama dan tujuan dari pendekatan ini adalah kontrol keuangan pusat dan akuntabilitas. Saat ini, sebagian besar negara berkembang menggunakan sistem anggaran tradisional yang didasarkan 'pada klasik' aturan yang mematuhi prinsip-prinsip sentralisasi, akuntansi suara, prinsip anggaran bruto, annuality dan spesifikasi (Jones & Pendlebury, 1996, p.5).

Namun, ada kritik yang cukup besar anggaran tradisional. Salah satu kelemahan mendasar dari proses anggaran adalah penggunaan tahun berjalan revisi perkiraan pendapatan dan pengeluaran sebagai titik awal untuk menentukan anggaran untuk tahun berikutnya (Jones & Pendlebury, 1996Anggaran tradisional berkaitan dengan input daripada output. Ini berarti bahwa anggaran tradisional tidak menyediakan cara untuk membuat dan sumber daya pilihan kebijakan, dan pemantauan kinerja. Sebagai anggaran tradisional telah gagal untuk berhubungan tujuan untuk biaya, hal itu dianggap tidak efektif sebagai alat untuk membuat keputusan ekonomi.

The second weakness of traditional budgeting is that there is an insufficient relationship between the annual budget and longer-term development plans. This is because incremental budgeting stresses short-term objectives and neglects the long-term nature of government planning and objectives. Thus, it can't solve the problem facing developing countries, in particular it can't allocate limited resources among competing needs, and to realize the formulated plans. Kelemahan kedua dari penganggaran tradisional adalah bahwa ada hubungan yang cukup antara anggaran tahunan dan rencana pembangunan jangka-panjang.. Hal ini incremental karena anggaran jangka pendek dan mengabaikan menekankan tujuan jangka panjang sifat pemerintah perencanaan dan tujuan demikian, tidak bisa memecahkan masalah yang dihadapi negara-negara berkembang, khususnya tidak dapat mengalokasikan sumber daya yang terbatas antara kebutuhan bersaing, dan untuk mewujudkan rencana dirumuskan.

Kelemahan ketiga adalah bahwa sentralisasi penyusunan anggaran dan divisi departemen kaku membuatnya sulit untuk mencapai tujuan nasional secara keseluruhan, untuk menangani konflik dan tumpang tindih dan kesenjangan antar departemen. Single-tahun anggaran dan pendekatan incremental sering mengakibatkan pemborosan pengeluaran uang di akhir tahun fiskal, sehingga perekonomian menderita. Selain itu, pendekatan incremental berarti bahwa sebagian besar pengeluaran tidak pernah diteliti. Kinerja diukur oleh apakah dana telah dihabiskan dan tidak apakah tujuan telah dicapai.

Akhirnya, proses anggaran terpisah untuk berulang dan modal atau pengeluaran rutin dan pengembangan mungkin sewenang-wenang, menghambat evaluasi yang tepat layanan, kebutuhan mereka dan biaya mereka secara keseluruhan. Di banyak negara berkembang, belanja modal dapat dilihat sering keliru, menjadi nilai lebih besar dari pengeluaran pembangunan berulang misalnya bangunan baru versus membayar guru atau pemeliharaan jalan.

Namun, sistem penganggaran tradisional memiliki manfaat. Hal ini sederhana, mudah untuk mengontrol dan mengurangi konflik. Menurut Aronson (1981, p.99) itu memastikan bahwa legalitas,, kepercayaan publik kejujuran, tanggung jawab keuangan dan solvabilitas pemerintah daerah yang terus menerus dengan memanfaatkan prinsip-prinsip penganggaran dari kelengkapan, persatuan, akurasi, kejelasan, dan publisitas. Jones & Pendlebury (1996) menyebutkan bahwa 'paling alasan penting dengan menggunakan incremental adalah penganggaran bahwa banyak dari kegiatan yang dilakukan pada tahun-tahun sebelumnya baik wajib, atau begitu penting untuk tujuan organisasi pertemuan, bahwa mereka akan harus terus tahun pada tahun out '. Mereka berpendapat bahwa "tampaknya masuk akal, karena itu, untuk berkonsentrasi hanya pada perubahan dari tahun sebelumnya, karena ini mungkin semua yang dikontrol itu. Wildavsky (1984, p.13) menyatakan:

"Anggaran bisa dipahami sebagai sebuah gunung es dengan sejauh ini bagian terbesar di bawah permukaan, di luar kendali siapa pun yang Banyak. Item dalam anggaran standar dan tersirat kembali diberlakukan setiap tahun kecuali ada alasan khusus untuk menantang mereka . "

Alasan kedua untuk menggunakan penganggaran inkremental adalah bahwa hal tersebut menyangkut kompleksitas proses anggaran (Jones & Pendlebury, 1996) berpendapat. Mereka yang "batas-batas pembuat keputusan pengetahuan, informasi, dan kemampuan kognitif berarti bahwa alat bantu perhitungan seperti tambahan anggaran adalah "diperlukan. Dengan berkonsentrasi hanya pada program-program baru, atau perubahan dalam program yang ada, informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis bisa dibatasi dengan yang manusia dapat memproses dan mengevaluasi.

Alasan lain untuk menggunakan penganggaran inkremental adalah bahwa hal itu mempersempit daerah terbuka dengan perselisihan, sehingga mengurangi konflik (Jones & Pendlebury, 1996) berpendapat. Mereka yang "dengan berfokus pada perubahan bertahap, argumen lebih dari alokasi anggaran terbatas untuk jumlah yang relatif kecil. Yang luas proporsi alokasi anggaran tahunan adalah "tak terbantahkan.

b. Pemrograman Perencanaan Penganggaran System (PPBS)

Sistem ini dikembangkan di sektor swasta, kemudian dipindahkan ke organisasi nirlaba dan non-publik di awal 1960-an. Hal ini diadopsi oleh Departemen Pertahanan AS, dan diperluas ke semua Departemen Pemerintah Federal oleh Presiden Johnson pada tahun 1965. Ini dilaksanakan, atau setidaknya bereksperimen, dengan di pemerintah negara bagian dan lokal, baik di Amerika Serikat dan Inggris.

Sistem penganggaran baru ini mampu memberi kontribusi besar untuk mencapai efisiensi dalam alokasi sumber daya. Dengan demikian, hal ini akan meningkatkan manfaat yang diperoleh dari itu banyak kegiatan pemerintah. Selain itu, ini adalah perencanaan keuangan yang komprehensif dan sistem manajemen di mana cara-cara alternatif untuk memberikan pelayanan publik dievaluasi dan keputusan yang dibuat dengan menggunakan teknik analitik yang canggih (Caldwell, K, 1978, hal 12). Dia berpendapat bahwa PPBS diberikan kesempatan untuk memperkenalkan penganggaran program dan akuntansi biaya dalam proses perencanaan dan penganggaran,. Namun dalam kaitannya dengan anggaran setidaknya, tidak ada yang benar-benar diidentifikasi dan terfokus pada persyaratan program akuntansi yang terkait.

Tujuan utama dari PPBS adalah untuk memastikan bahwa "sumber daya yang terbatas dialokasikan sedemikian rupa sehingga akan menghasilkan dampak menguntungkan terbesar pada tujuan secara keseluruhan" (Jones dan Pendlebury, 1996, p.70). PPBS adalah model bertujuan membantu manajemen membuat keputusan yang lebih baik mengenai alokasi sumber daya di antara cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan pemerintah (Aurora, 1982). Dalam mempertimbangkan PPBS diperlukan untuk membedakan antara struktur program dan analisis program yang mungkin dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Jones & Pendlebury, 1996). Struktur program memberikan kerangka untuk menghubungkan sumber daya dan kegiatan dengan tujuan. Dalam hal ini, PPBS melibatkan memotong struktur organisasi normal sehingga input yang tepat dapat diambil bersama. Sementara itu, analisis program berkaitan dengan analisis biaya dan manfaat setiap program sehingga dapat dibuat pilihan (Jones & Pendlebury, 1996). Colville (1989) telah menyatakan bahwa PPBS bisa membutuhkan analisis manfaat-biaya yang dikembangkan dengan baik atau efektivitas sistem penilaian biaya untuk memperhitungkan diharapkan / perubahan yang direncanakan dalam kegiatan. Konsekuensi dari konsep ini adalah bahwa keluaran dari setiap program harus diukur dengan cara yang menangkap dampak menguntungkan seluruh program.

Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa konsep utama dari teknik ini adalah bahwa hal itu terutama berkaitan dengan kebutuhan untuk fokus pada program-program kegiatan daripada departemen dalam perencanaan dan penganggaran. Ini berarti bahwa itu berfokus pada output dan bukan input, dan output harus diukur. Sebagai Hofstede (1981, hal 205) menyatakan bahwa PPBS merupakan gagasan 'manajemen produk' yang mengasumsikan bahwa output yang terukur. Namun demikian, dalam mengukur output di sektor publik dan organisasi non-profit ada kesulitan praktis serius yang harus diatasi. Hal ini karena, sulit untuk menentukan tujuan dan untuk mengukur itu. Misalnya dalam organisasi berorientasi layanan seperti pendidikan, kesehatan dan manfaat lingkungan. Selain itu, Jones dan Pendlebury (1996, p.77), berpendapat bahwa "mereka bahkan jika didefinisikan, jarang terukur, dan efektivitas kegiatan tertentu dalam memenuhi kebutuhan hanya dapat diadili di subyektif istilah yang sangat".

Kritik lainnya adalah bahwa tujuan yang ambivalen. Hofstede, sebagaimana dikutip oleh Jones dan Pendlebury (, 1996 p.77) berpendapat bahwa "upaya untuk menerapkan sistem PPBS dalam keadaan seperti itu merupakan kesalahan mendasar dalam pemilihan Model Pengendalian Manajemen". Dia menunjukkan bahwa model kontrol yang sesuai mana tujuan yang ambigu dan output non-terukur adalah 'politik' kontrol. Politisi, umumnya, lebih suka dengan tujuan negara sebagai samar-samar mungkin. Premchand (1983, p.328) menyatakan bahwa "tujuan berada dalam sifat tujuan politik dan tidak dapat dianggap dalam hal sarana teknis". Oleh karena itu, jelas tujuan dipertimbangkan oleh teknik PPBS yang tidak utama tujuan. Dalam hal ini, Jones dan Pendlebury (1993, hal.75) menyatakan:

"Bahkan penentuan benar biaya tidak sesederhana mungkin pada awalnya tampak. Banyak. Kegiatan multi-tujuan alam dan tidak selalu jelas bagaimana biaya tersebut kegiatan harus dialokasikan 'output tertentu untuk kategori"

Misalnya layanan perpustakaan otoritas lokal mungkin ada untuk memenuhi kedua kebutuhan pendidikan dan kebutuhan rekreasi masyarakat. Alokasi biaya antara dua aspek seringkali akan sangat sulit untuk membuat. Mereka menunjukkan bahwa bagi banyak organisasi sektor publik PPBS mungkin, karenanya, dianggap sebagai salah satu contoh saja dari suatu teknik yang akibatnya suara. Hal ini karena keterbatasan praktis, dan ketidakmungkinan pelaksanaan memuaskan.

Selanjutnya, Wildavsky, seperti dikutip oleh Jones dan Pendlebury (1996, p.77), F. Jablonsky dan W. Dirsmith (1978, p.215) menyatakan bahwa "PPBS telah gagal setiap tempat dan setiap saat. Nowhere telah PPBS telah didirikan dan mempengaruhi keputusan pemerintah sesuai dengan prinsip-prinsip sendiri ". Jones dan Pendlebury (1996, p.78) berpendapat bahwa "PPBS telah gagal bukan karena tidak adanya data yang cukup, atau teknik pengukuran, atau kurangnya pelatihan yang cukup, tetapi karena kekurangan mendasar lebih"). Caldwell (1978 berpendapat bahwa pengenalan PPBS belum berhasil di mana-mana, karena konsep disalahpahami sebagian besar dalam suatu lingkungan yang secara tradisional telah resisten terhadap perubahan dan dengan sedikit pertimbangan kenyataan praktis terlibat. Akibatnya, PPBS menjadi suara secara teoritis, namun cara praktis operasional, anggaran account, merencanakan dan mengelola pemerintah membiayai. Jones dan Pendlebury (1996), berpendapat bahwa PPBS mungkin tidak berhasil karena pendekatan perencanaan ortodoks dan kontrol manajemen cybernetic model tidak selalu cocok untuk kegiatan sektor publik.

c. Zero-Base Penganggaran

Sebelum mentransfer ke sektor publik dan tidak-untuk kegiatan profit, Zero-Base Budgeting (ZBB) berasal dari swasta industri AS. Sebagai Pyhrr (1977) menegaskan ZBB merupakan proses muncul yang telah diadopsi oleh berbagai organisasi industri di berbagai sektor ekonomi, seperti juga oleh pemerintah negara bagian dan lokal. ZBB ini dirancang untuk melayani terutama sebagai alat manajemen, tetapi juga dapat berfungsi untuk mengontrol pengeluaran lembaga (Mueller, 1981). In addition, ZBB can be integrated into a more comprehensive policy making process that includes, budgetary planning and management systems. Selain itu, ZBB dapat diintegrasikan ke dalam kebijakan yang lebih komprehensif proses pembuatan yang meliputi, perencanaan anggaran dan sistem manajemen.

ZBB adalah alternatif yang paling radikal untuk sistem penganggaran inkremental. Hal ini tidak hanya dirancang untuk melayani terutama sebagai alat manajemen, tetapi juga dapat berfungsi untuk mengontrol pengeluaran keagenan. David Wise (1988) menyatakan bahwa ZBB dirancang untuk menangani masalah anggaran ketika hubungan yang jelas antara input dan output masih kurang. Prinsip adalah bahwa anggaran dibuat untuk satu tahun dan pada akhir tahun itu anggaran baru harus dibangun dari nol. Jones & Pendlebury (1996) menyatakan bahwa "mekanisme-dasar penganggaran nol mengharuskan semua fungsi dari suatu organisasi adalah re-evaluasi setiap tahun dari basis nol". Namun, dalam hal penganggaran untuk organisasi yang kompleks yang besar ini merupakan kasus yang tak berarti .

Selanjutnya, ZBB merupakan teknik penganggaran yang dikembangkan khusus untuk pusat masukan atau pusat-pusat beban. Hofstede (1981, p.206) berpendapat bahwa teknik ini dapat digunakan untuk anggaran operasional untuk pusat masukan dalam pengendalian manajemen. Pusat-pusat biaya yang diukur ketika beban biaya dari pusat tanggung jawab tetapi bukan nilai moneter output (Jones & Penlebury, 1996, hal.31). They point out: Mereka menunjukkan:

"Ini biasanya berlaku untuk organisasi publik di mana output jelas ada tetapi tidak terukur baik sama sekali, atau dapat diukur dalam tetapi tidak moneter istilah fisik."

Konsep dasar dari ZBB adalah bahwa anggaran untuk pusat input dialokasikan oleh kegiatan (Hofstede, 1981, p.206). Semua kegiatan, terlepas dari apakah mereka adalah baru atau yang sudah ada, harus dibenarkan secara keseluruhan setiap kali anggaran baru disusun (Sarant, 1978, h. 3). Mereka juga harus dihitung ke tingkat biaya dan mulai dari tingkat nol.

Secara teoritis, komponen dasar dari ZBB adalah paket keputusan. Sementara, aktivitas paket-paket keputusan yang dirancang untuk menjelaskan dasar-dasar lembaga apapun dalam beberapa detail. Sebagai proses penganggaran, ZBB adalah mekanisme perencanaan dan kontrol dan meliputi unsur-unsur pengaturan tujuan, pembuatan keputusan operasional, dan evaluasi. Menurut Phyrr (1977) pendekatan umumnya ditandai sebagai ke-atas-bawah proses komunikasi yang melibatkan dua langkah dasar. Langkah pertama adalah salah satu diferensiasi; kegiatan tersendiri untuk unit keputusan dianalisis dan dikembangkan dalam bentuk paket-paket keputusan dalam konteks tingkat minimum usaha (biasanya di bawah tingkat saat pengeluaran). Langkah kedua adalah salah satu dari integrasi; semua paket keputusan yang peringkat, pertama dalam setiap unit keputusan, dan kemudian secara vertikal di seluruh unit keputusan dalam hirarki organisasi. Prosedur peringkat dapat dicapai melalui analisis biaya-manfaat atau evaluasi subyektif (Phyrr, 1977).

Sementara itu, Worthley dan Ludwin (1979, halaman 2) menyebutkan bahwa ZBB mensyaratkan bahwa semua kegiatan akan diidentifikasi dalam paket keputusan, yang secara sistematis dianalisa dan digolongkan dalam urutan kepentingannya. Proses peringkat kegiatan ini berkaitan dengan keinginan dan ketersediaan sumber daya dan mencoba untuk menetapkan prioritas di antara kegiatan ini. Namun, karena kegiatan ini peringkat berdasarkan tingkat yang tersedia sebenarnya sumber daya, sumber daya yang terbatas dapat menentukan titik cut-off yang luar kegiatan tidak akan didanai (Hofstede, 1981, p.206). Hal ini menunjukkan bahwa pada tingkat tertinggi manajemen puncak tidak perlu peringkat semua Teman-keputusan paket organisasi, tetapi hanya cut-off level. Dalam hal ini, Jones dan Pendlebury (1996, p.92) menyatakan bahwa "ini teknik cut-off berarti bahwa kita dibiarkan dengan proses anggaran yang dikenakan sedikit hubungan dengan konsep nol anggaran dasar". They point out: Mereka menunjukkan:

""Konsekuensi perilaku yang dihasilkan dari penggunaan teknik cut-off tidak boleh diabaikan peringkat. Sebuah sistem yang menjamin bahwa keputusan semua paket di atas cut-off beberapa titik yang diterima lebih lanjut tanpa pengawasan yang lebih tinggi pada tingkat di peringkat hirarki mungkin, juga mengakibatkan 'pet rendah prioritas' program di atas prioritas dan program penting. "

Untuk mengatasi strategi yang tidak diinginkan seperti, Jones dan Pendlebury (1996) menyarankan bahwa harus diminta tidak hanya untuk menetapkan kriteria yang ditentukan baik untuk program peringkat, tetapi juga untuk memperkenalkan beberapa cara pemantauan kepatuhan untuk kriteria tersebut.

Sebagai masalah praktis,-base anggaran nol memiliki banyak potensi keuntungan atas sistem anggaran lainnya. Menurut Jones dan Pendlebury (1996) keuntungan utama-dasar penganggaran nol adalah bahwa, tidak seperti anggaran tambahan, tidak menganggap tahun lalu alokasi yang sumber daya tentu sesuai untuk tahun berjalan. ZBB dapat dikatakan untuk menghasilkan, dalam bentuk yang mudah diakses, lebih baik manajemen informasi dan banyak lagi. Sebuah komentar khas manajer di Negara bagian Georgia dilaporkan oleh Lauth (1978) adalah:

"Zero base adalah kontrol manajemen perangkat yang berguna. Bentuk yang mengharuskan orang untuk mengatur dan mengembangkan informasi Manajer mereka lebih mampu, saya pikir, untuk membuat keputusan atas dasar sistem pelaporan diperbaiki."

Dalam hal ini, ZBB dapat memberikan kerangka untuk desain perencanaan terpadu, penganggaran, pelaporan, akuntansi dan sistem evaluasi. ZBB juga dapat digunakan untuk melengkapi atau memperkuat perencanaan anggaran yang ada, dan sistem manajemen. Jones & Pendlebury (1996, p.91) berpendapat bahwa "nol basis kekuatan proses penganggaran manajer di semua tingkatan untuk mengidentifikasi tujuan khusus mereka, untuk mengukur mereka, dan untuk mengevaluasi efektivitas biaya dari cara-cara alternatif mencapai mereka". Mereka percaya adalah bahwa ini meningkatkan kualitas itu keputusan manajemen.

Dalam rangka meningkatkan informasi manajemen, ZBB juga melibatkan partisipasi dari manajemen tingkat yang lebih rendah dalam proses anggaran dan semakin kecil unit keputusan besar keterlibatan ini akan menjadi. Hal ini partisipasi meningkat adalah menguntungkan; lagi, dari seorang manajer di Negara Georgia:

""Aku suka zero-base.. Kami digunakan untuk membuat anggaran ini sampai di kantor sangat sedikit dengan komunikasi dengan operasi orang-orang Sekarang format anggaran membuat kita mencapai ke tingkat terendah untuk informasi yang memiliki keuntungan bagi semua orang bahkan melampaui menyusun anggaran ".

Dari uraian di atas, tampaknya-dasar program nol telah berhasil meningkatkan partisipasi manajemen dalam proses perencanaan dan penganggaran, mendorong efektivitas biaya, menghilangkan inefisiensi, dan memungkinkan lebih banyak fleksibilitas dalam pengambilan keputusan. Namun, ZBB juga memaksa manajemen untuk meninggalkan praktek-praktek penganggaran tradisional dan menerima pendekatan yang berbeda untuk alokasi sumber daya.

Keuntungan lain untuk nol anggaran dasar adalah bahwa kejadian tak terduga yang terjadi selama tahun keuangan dapat lebih mudah disesuaikan. Hal ini karena informasi dasar untuk tujuan memodifikasi telah dihasilkan. Meskipun beberapa keuntungan yang telah diklaim untuk dasar penganggaran sistem-nol ada kritik yang cukup juga. Wildavsky dan Hammond (1985) seperti dikutip oleh Jones dan Pendlebury (, 1996 p.92) menyebutkan bahwa "walaupun teknik ini konseptual suara, kelemahan mendasar atas ZBB adalah bahwa hal itu sangat overestimates kemampuan manusia untuk menghitung '. Hal ini karena pendekatan paket keputusan telah dikembangkan. Namun, bahkan dengan perkembangan ini jumlah paket keputusan bahwa organisasi yang kompleks akan menghasilkan secara efektif menghalangi kajian nol basis tahunan untuk semua fungsi.

Kelemahan lebih lanjut ZBB adalah bahwa yang melibatkan pengembangan paket berbagai keputusan. Akibatnya, peningkatan beban administratif bagi mereka yang terlibat dalam penyusunan anggaran. Prosedur yang diterapkan ke nol-dasar penganggaran sangat terstruktur dan formal. Jadi dalam praktek, perlu terampil peserta sangat untuk merumuskan anggaran.

DAFTAR PUSTAKA

Aronson, J and Schwartz,E., 1981, Management Policies in Local GovernmentFinance, Washington DC,.

Caldwell, K., 1978."The Accounting Aspects of Budgetary Reform: Can We Have Meaningful  Reform  Without  Significant  Changes  in  Traditional Accounting Practices?", Governmental Finance.

Coe, C.K., 1989, Public Financial Management, New Jersey:Prentice Hall.

David Wise., 1988, “Better Budgeting for Better Results : The Role of Zero-Base Budgets”, ManagementAccounting,May 1988.

Goode, R., 1984. Government Finance in Developing Countries, The BrookingInstitution, Washington.

 Hofstede. , 1981,  “Management Control of Public and Not-for-Profit Activities,  Accounting Organisations and Society, Vol. 6, No. 3, pp. 193 - 211, 1981.

Jones, R. and Pendlebury, M., 1996,  Public Sector Accounting, Pitman Publishing, London.

Lauth, T.P.,1978, “Zero-Base Budgeting in Georgia State Government : Myth And Reality”, Public Administration Review, Vol. 38, No.5, September/October 1978. 

Lee, R.D and Jonhson, 1984. Public Budgeting System., University ParkPress, Baltimore and London.

Masrizal., 1999,  “The Implementation of Budgeting System in Developing Countries”, Jurnal Ekonomi dan Manajemen Vol. II  No.2, Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, 1999.

Payad, Aurora.,1978,  "PPBS: Perspective and Prospects for Local Governments",Philippine Journal of Public Administration, 1978.

Premchand, A., 1993,  Government Budgeting and Expenditure Controls, IMF, Washington.

Pyhrr,A..1977, "The Zero-Base Budgeting", Public Administration  Review, 1977.

Sarant, Peter C., 1978, Zero Base Budgetingin the Public Sector: A Pragmatic Approach, Addison-Wesley, London.

United Nations., 1976,  Budgeting and Planning for Development in Developing Countries., New York.

Penatausahaan Keuangan Daerah

Pada prinsipnya kegiatan tata usaha keuangan daerah dapat dibagi atas dua jenis, yaitu : Tata Usaha Umum dan Tata Usaha Keuangan.

1) Tata Usaha Umum adalah menyangkut kegiatan surat menyurat, mengagenda, mengekspedisi, menyimpan surat-surat penting atau mengarsipkan kegiatan dokumentasi lainnya.

2) Tata Usaha Keuangan adalah tata buku yang merupakan rangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis di bidang keuangan berdasarkan prinsip-prinsip, standar-standar tertentu serta prosedur-prosedur tertentu sehingga dapat memberikan informasi aktual di bidang keuangan.

Dokumen yang digunakan pada prosedur Penatausahaan Keuangan Daerah berdasarkan Permendagri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keaungan Daerah, diantaranya sebagai berikut :

1. Anggaran Kas;

Yaitu dokumen perkiraan arus kas masuk yang bersumber dari penerimaan dan arus kas keluar untuk mengatur ketersediaan dana yang cukup guna mendanai pelaksanaan kegiatan dalam setiap periode.

2. Dokumen Pelaksanaan Anggaran Satuan Kerja Perangkat Daerah (DPA-SKPD);

Yaitu dokumen yang memuat pendapatan, belanja dan pembiayaan yang digunakan sebagai dasar pelaksanaan anggaran oleh pengguna anggaran.

3. Buku Kas Umum Daerah;

Yaitu tempat penyimpanan uang daerah yang ditentukan oleh kepala daerah untuk menampung seluruh penerimaan daerah dan digunakan untuk membayar pengeluaran daerah.

4. Rekening Kas Umum Daerah;

Yaitu rekening tempat penyimpanan uang daerah yang ditentukan oleh kepala daerah untuk menampung seluruh penerimaan daerah dan digunakan untuk membayar pengeluaran daerah pada bank yang ditetapkan.

    5. Surat Pertanggungjawaban (SPJ);

Yaitu surat/laporan pertanggungjawaban atas pengelolaan penerimaan uang yang disampaikan kepada Pejabat Pengelola Keuangan Daerah (PPKD) selaku Bendahara Umum Daerah (BUD), dan laporan pertanggungjawaban penggunaan uang persediaan/ganti uang persediaan/tambah uang persediaan kepada kepala Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) melalui Pejabat Pengelola Keuangan (PPK-SKPD) paling lambat tanggal 10 (sepuluh) bulan berikutnya.

    6. Bukti penerimaan dan pengeluaran lain yang sah.

Yaitu bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran lain yang sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan.

Dokumen/arsip merupakan endapan informasi terekam yang selain mencerminkan segala aktivitas penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan serta kehidupan kebangsaan juga menjadi bukti otentik dan terpercaya sebagai bahan pertanggungjawaban nasional yang sekaligus menjadi identitas jati diri bangsa.(Widjaja, 2002:64)

Daftar Pustaka

Abdul Halim. 2007. Akuntansi Keuangan Daerah. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.

HAW. Widjaja. 2002. Otonomi Daerah dan Daerah Otonomi. Jakarta: PT RajaGrapindo Persada.

Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. 1997. Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia. Jakarta: Toko Gunung Agung.

Kuncoro Munajad. 1997. “Otonomi Daerah dalam Transisi.” Temu Alumni dan Seminar Nasional Manajemen Keuangan Daerah dalam Era Global, KKD-FE UGM, 12 April, Yogyakarta.

Kustadi Arinta. 1993. Pengantar Akuntansi Pemerintahan. Bandung: Citra Aditya Bakti.

Mardiasmo. 2005. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: ANDI

Efektivitas Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah

APBD adalah suatu anggaran daerah. Definisi ini menunjukkan bahwa suatu anggaran daerah, termasuk APBD, memiliki unsur-unsur sebagai berikut :

1. Rencana kegiatan suatu daerah, beserta uraiannya secara rinci;

2. Adanya sumber penerimaan yang merupakan target minimal untuk menutupi biaya terkait aktivitas tersebut, dan adanya biaya yang merupakan batas maksimal pengeluaran yang akan dilaksanakan;

3. Jenis kegiatan dan proyek yang dituangkan dalam bentuk angka;

4. Periode anggaran, biasanya satu tahun.

Penganggaran sektor publik terkait dengan proses penentuan jumlah alokasi dana untuk tiap-tiap program dan aktivitas dalam satuan moneter. Proses penganggaran organisasi sektor publik dimulai ketika perumusan strategi dan perencanaan strategik telah selesai dilakukan. Anggaran merupakan artikulasi dari hasil perumusan strategi dan perencanaan strategik yang telah dibuat. Tahap penganggaran menjadi sangat penting karena anggaran yang tidak efektif dan tidak berorientasi pada kinerja akan dapat menggagalkan perencanaan yang sudah disusun. Anggaran merupakan managerial plan for action untuk memfasilitasi tercapainya tujuan organisasi.

Pembuatan anggaran dalam organisasi sektor publik, terutama pemerintahan, merupakan sebuah proses yang rumit dan mengandung muatan politis yang cukup signifikan. Berbeda dengan penyusunan anggaran di perusahaan swasta yang muatan politisnya relatif lebih kecil. Bagi organisasi sektor publik seperti pemerintah, anggaran tidak hanya sebuah rencana tahunan tetapi juga merupakan bentuk akuntabilitas atas pengelolaan dana publik yang dibebankan kepadanya. Suatu organisasi sektor publik dikatakan mempunyai kinerja atau performa yang baik jika segala aktivitasnya berada dalam kerangka anggaran dan tujuan yang ditetapkan. Pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolak ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayanan publik.

Melalui proses anggaran kinerja, pemerintah kota/kabupaten menetapkan keluaran dan hasil dari masing-masing program dan pelayanan. Kemudian pemerintah daerah membuat target pencapaiannya. Secara umum prinsip-prinsip anggaran berbasis kinerja didasarkan pada konsep Value for Money (Ekonomis, Efisiensi, dan Efektifitas) dan prinsip tata pemerintahan yang baik termasuk adanya pertanggungjawaban para pengambil keputusan atas penggunaan uang yang dianggarkan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan indikator yang telah ditetapkan.

Pemerintah daerah diharuskan menetapkan anggaran kinerja karena memudahkan pengambilan keputusan dalam menentukan prioritas tujuan, sasaran, program, kegiatan dan belanja, memudahkan dalam mengkomunikasikan prioritas Pemerintah Daerah kepada masyarakat, meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dalam proses pengambilan keputusan anggaran, dan mematuhi peraturan perundangan yang disyaratkan pemerintah pusat.

Berdasarkan pasal 64 ayat (2) UU Nomor 5 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Pemerintahan Daerah, maka pada era orde baru, APBD dapat didefinisikan sebagai rencana operasional keuangan pemerintah daerah, dimana pada satu pihak menggambarkan perkiraan pengeluaran setinggi-tingginya guna membiayai kegiatan-kegiatan dan proyek-proyek daerah selama satu tahun anggaran tertentu, dan di pihak lain menggambarkan perkiraan dan sumber-sumber penerimaan daerah guna menutupi pengeluaran-pengeluaran yang dimaksud.

Sebelumnya pada era orde lama, terdapat pula definisi APBD sebagai rencana pekerjaan keuangan (financial workplan) yang dibuat untuk suatu jangka waktu ketika badan legislatif (DPRD) memberikan kredit kepada badan eksekutif (kepala daerah) untuk melakukan pembiayaan guna kebutuhan rumah tangga daerah sesuai dengan rancangan yang menjadi dasar (grondslag) penetapan anggaran, dan yang menunjukkan semua penghasilan untuk menutup pengeluaran tadi.

Pada era reformasi, bentuk dan susunan APBD telah mengalami dua kali perubahan. Pada awalnya, susunan APBD (berdasarkan UU Nomor 6 Tahun 1975) terdiri atas anggaran rutin dan anggaran pembangunan. Anggaran Rutin dibagi lebih lanjut menjadi pendapatan dan belanja rutin, demikian pula anggaran pembangunan dibagi lebih lanjut menjadi pendapatan dan belanja pembangunan. Susunan demikian kemudian mengalami perubahan dengan dikeluarkannya beberapa peraturan pada kurun waktu tahun 1984-1988.

Karakteristik APBD pada era reformasi adalah :

1. APBD disusun oleh DPRD bersama-sama dengan kepala daerah.

2. Pendekatan yang dipakai dalam menyusun anggaran adalah pendekatan line item atau pendekatan tradisional. Dalam pendekatan ini, anggaran disusun berdasarkan jenis penerimaan dan pengeluaran. Jadi, setiap baris dalam APBD menunjukkan jenis penerimaan dan pengeluaran. Penggunaan pendekatan bertujuan mengendalikan setiap pengeluaran yang dilakukan. Pendekatan ini merupakan pendekatan yang paling tradisional (tertua) di antara berbagai pendekatan anggaran. Beberapa jenis pendekatan yang lebih maju adalah :

a) Program budgeting

b) Performance budgeting

c) Planning, programming, and budgeting system (PPBS)

d) Zero based budgeting

3. Siklus APBD terdiri atas perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan pemeriksaan, serta penyusunan dan penetapan perhitungan APBD. Penyusunan dan penetapan perhitungan APBD merupakan pertanggungjawaban APBD. Pertanggungjawaban tersebut dilakukan dengan menyampaikan perhitungan APBD kepada menteri dalam negeri untuk pemda tingkat I dan kepada gubernur untuk pemda tingkat II, jadi, pertanggungjawaban ini bersifat vertikal.

4. Dalam tahap pengawasan dan pemeriksaan serta penyusunan dan penetapan perhitungan APBD, pengendalian dan pemeriksaan/audit terhadap APBD bersifat keuangan. Hal ini tampak pada pengawasan APBD berdasarkan objek yang meliputi pengawasan pendapatan dan pengeluaran daerah. Pengawasan tersebut tidak memperhitungkan pertanggungjawaban dari aspek lain seperti aspek kinerja.

5. Pengawasan terhadap pengeluaran daerah dilakukan berdasarkan ketaatan terhadap tiga unsur utama, yaitu unsur ketaatan pada peraturan perundangan yang berlaku, unsur kehematan dan efisiensi, dan hasil program (untuk proyek-proyek daerah).

6. Sistem akuntansi keuangan daerah menggunakan stelsel kameral (tata buku anggaran). Menurut sistem buku ini, penyusunan anggaran dan pembukuan saling berhubungan dan mempengaruhi. Dasar pemilihan tata buku, yaitu stelsel kameral dan bukannya stelsel komersiil (tata buku kembar/berpasangan), merupakan tujuan pembukuan.

APBD sekarang didasari pada Peraturan Menteri Dalam Negeri (Permendagri) Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah. Peraturan-peraturan di era reformasi keuangan daerah mengisyaratkan agar laporan keuangan semakin informatif. Untuk itu, dalam bentuk yang baru, APBD terdiri atas tiga bagian yaitu pendapatan, belanja, dan pembiayaan. Pembiayaan merupakan kategori baru yang belum ada pada APBD di era prareformasi. Adanya pos pembiayaan merupakan upaya agar APBD semakin informatif, yaitu memisahkan pinjaman dari pendapatan daerah. Hal ini sesuai dengan definisi pendapatan sebagai hak pemda, sedangkan pinjaman belum tentu menjadi hak pemda. Selain itu, dalam APBD mungkin terdapat surplus atau defisit. Pos pembiayaan ini merupakan alokasi surplus atau sumber penutupan defisit anggaran.

Dalam bentuk APBD yang baru, pendapatan juga dibagi menjadi tiga kategori, yaitu pendapatan asli daerah (PAD), dana perimbangan, dan pendapatan lain-lain daerah yang sah. Selanjutnya, belanja dibagi kedalam empat bagian, yaitu belanja aparatur negara, belanja pelayanan publik, belanja bagi hasil dan bantuan keuangan, dan belanja tidak terduga. Belanja aparatur daerah diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu belanja administrasi umum, belanja operasi dan pemeliharaan, serta belanja modal/pembangunan. Belanja pelayanan publik dikelompokkan menjadi tiga, yaitu belanja administrasi umum, belanja operasi dan pemeliharaan, dan belanja modal. Pembiayaan adalah sumber-sumber penerimaan dan pengeluaran daerah yang dimaksudkan untuk menutup defisit anggaran atau alokasi surplus anggaran. Pembiayaan dikelompokkan menurut sumber-sumber pembiayaan, yaitu sumber penerimaan dan pengeluaran daerah. Sumber pembiayaan berupa penerimaan daerah merupakan sisa lebih anggaran tahun sebelumnya, penerimaan pinjaman dan obligasi, hasil penjualan asset daerah yang dipisahkan, dan transfer dari dana cadangan. Sedangkan sumber pembiayaan berupa pengeluaran daerah terdiri atas pembayaran utang pokok yang telah jatuh tempo, penyertaan modal, transfer ke dana cadangan, dan sisa lebih anggaran tahun yang sedang berlangsung. (Abdul Halim, 2007)

Setiap perangkat daerah yang mempunyai tugas memungut atau menerima pendapatan daerah wajib melaksanakan intensifikasi pemungutan pendapatan tersebut. Dalam pelaksanaan APBD, semua manfaat yang bernilai uang berupa komisi, rabat, potongan, bunga atau nama lain sebagai akibat dari penjualan dan atau pengadaan barang dan atau jasa dan dari penyimpanan dan atau penempatan uang daerah merupakan pendapatan daerah dan dianggarkan dalam APBD.

Pendapatan daerah disetor sepenuhnya tepat pada waktunya ke kas daerah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Tindakan yang mengakibatkan pengeluaran atas beban APBD tidak dapat dilakukan sebelum ditetapkan dalam peraturan daerah tentang APBD dan ditempatkan dalam lembaran daerah. Tindakan dimaksud tidak termasuk penerbitan surat keputusan yang berkaitan dengan kepegawaian yang formasinya sudah ditetapkan sebelumnya dan pelaksanaan anggaran apabila rancangan APBD tidak atau belum disetujui oleh DPRD.

Untuk setiap pengeluaran atas beban APBD diterbitkan Surat Keputusan Otorisasi atau surat keputusan lainnya yang disamakan dengan itu oleh pejabat yang berwenang. Surat Keputusan Otorisasi merupakan dokumen APBD yang menjadi dasar pengeluaran atas beban APBD. Pembebanan APBD tersebut harus didukung oleh bukti-bukti yang lengkap dan sah mengenai hak yang diperoleh oleh pihak yang menagih. Bukti dimaksud antara lain kuitansi, faktur, surat penerimaan barang, perjanjian pengadaan barang dan jasa.

Dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 2 Tahun 1994, pada buku Cara Penyusunan APBD, Pelaksanaan Tata Usaha Keuangan Daerah dan Penyusunan Perhitungan APBD tentang pelaksanaan APBD yang berbunyi :

“Tahap mengurangi wewenang atau tanggung jawab Atasan langsung/Pemimpin Proyek, selambat-lambatnya tanggal 10 tiap bulan. Bendaharawan mengirimkan Surat Pertanggungjawaban Pelaksanaan Anggaran Rutin (SPJR) dan Surat Pertanggungjawaban Pembangunan (SPJP) tentang pengurusan uang untuk dipertanggungjawabkan (UUDP) yang lalu kepada Kepala Daerah”

Menurut Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah, menerangkan bahwa Pelaksanaan APBD yaitu :

1. Semua penerimaan daerah wajib disetor seluruhnya ke Rekening Kas Umum Daerah.

2. Pengeluaran atas beban APBD dalam satu tahun anggaran hanya dapat dilaksanakan setelah APBD tahun anggaran yang bersangkutan ditetapkan dalam Peraturan Daerah.

3. Dalam hal peraturan daerah sebagaimana dimaksud dalam poin 2 tidak disetujui DPRD, untuk membiayai keperluan setiap bulan pemerintah daerah dapat melaksanakan pengeluaran setinggi-tingginya sebesar realisasi APBD tahun anggaran sebelumnya.

4. Kepala SKPD menyusun dokumen pelaksanaan anggaran untuk SKPD yang dipimpin berdasarkan alokasi anggaran yang ditetapkan oleh kepala daerah.

5. Pengguna anggaran melaksanakan kegiatan sebagaimana tersebut dalam dokumen pelaksanaan anggaran yang telah disahkan.

6. Pengguna anggaran berhak menguji, membebankan pada mata anggaran yang disediakan dan memerintahkan pembayaran tagihan atas beban APBD.

7. Pembayaran atas tagihan yang dibebankan APBD dilakukan oleh bendahara umum daerah.

8. Pembayaran atas tagihan yang dibebankan APBD tidak boleh dilakukan sebelum barang dan/atau jasa diterima.

9. Daerah dapat membentuk dana cadangan guna mendanai kebutuhan yang tidak dapat dibebankan dalam satu tahun anggaran yang ditetapkan dengan peraturan daerah.

10. Dana cadangan sebagaimana dimaksud pada poin 8 dapat bersumber dari penyisihan atau penerimaan APBD kecuali dari DAK, pinjaman daerah dan penerimaan lain yang penggunaannya dibatasi untuk pengeluaran tertentu.

11. Penggunaan dana cadangan dalam satu tahun anggaran menjadi penerimaan pembiayaan APBD dalam tahun anggaran yang bersangkutan.

12. Dana cadangan ditempatkan dalam rekening tersendiri dalam Rekening Kas Umum Daerah.

13. Dalam hal dana cadangan yang belum digunakan sesuai dengan peruntukkannya, dana tersebut dapat ditempatkan dalam fortopolio yang memberikan hasil tetap dengan resiko rendah.

14. Pemerintah Daerah dapat melakukan kerjasama dengan pihak lain atas dasar prinsip saling menguntungkan.

15. Kerjasama dengan pihak lain tersebut ditetapkan dengan peraturan daerah.

16. Anggaran yang timbul akibat dari kerjasama tersebut dicantumkan dalam APBD.

17. Dalam keadaan darurat, pemerintah daerah dapat melakukan belanja dari APBD yang belum tersedia anggarannya.

18. Belanja tersebut selanjutnya diusulkan dalam rencana perubahan APBD dan/atau disampaikan dalam Laporan Realisasi Anggaran.

19. Perubahan APBD ditetapkan selambat-lambatnya tiga bulan sebelum berakhirnya tahun anggaran.

20. Perubahan APBD hanya dapat dilakukan satu kali dalam satu tahun anggaran, kecuali dalam keadaan luar biasa.

Menurut Widjaja (2002:396) dalam bukunya yang berjudul “Otonomi Daerah dan Daerah Otonom” menyebutkan bahwa untuk tercapainya sasaran, target, tujuan dan disiplin pelaksanaan APBD, perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut :

a. Semua penerimaan dan pengeluaran daerah dalam rangka desentralisasi dicantumkan dalam APBD dan dikelola sesuai dengan ketentuan pengelolaan keuangan daerah yang berlaku;

b. Semua transaksi keuangan daerah baik penerimaan daerah maupun pengeluaran daerah harus disertai dengan bukti-bukti yang dapat dipertanggungjawabkan secara hukum dan dilaksanakan melalui Kas Daerah;

c. Setiap orang yang diberi wewenang menandatangani dan atau mengesahkan surat bukti yang menjadi dasar pengeluaran atas beban APBD, bertanggung jawab atas kebenaran dan akibat dari penggunaan bukti tersebut;

d. Walaupun anggaran belanja yang disediakan merupakan batas tertinggi pengeluaran, tanpa mengurangi pencapaian target dan sasaran yang ditetapkan, didalam realisasi keuangannya diupayakan agar tidak seluruhnya dihabiskan;

e. Tindakan yang mengakibatkan pengeluaran atas beban APBD, tidak dapat dilakukan sebelum APBD ditetapkan dalam Peraturan Daerah dan ditempatkan dalam Lembaga Daerah. Tindakan tersebut dikecualikan terhadap biaya-biaya tetap seperti gaji pegawai, tunjangan, ongkos listrik, telepon, gas dan air minum;

f. Pemerintah Daerah dapat menunjuk LSM/Badan Non-Pemerintah Daerah untuk melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan kegiatan dan proyek tertentu.

Setiap pengeluaran belanja atas beban APBD harus didukung dengan bukti yang lengkap dan sah. Bukti tersebut harus mendapat pengesahan oleh pejabat yang berwenang dan bertanggung jawab atas kebenaran material yang timbul dari penggunaan bukti dimaksud. Pengeluaran kas yang mengakibatkan beban APBD tidak dapat dilakukan sebelum rancangan peraturan daerah tentang APBD ditetapkan dan ditempatkan dalam lembaran daerah. Pengeluaran kas tersebut tidak termasuk untuk belanja yang bersifat mengikat dan belanja yang bersifat wajib yang ditetapkan dalam peraturan kepala daerah.

Dasar pengeluaran anggaran belanja tidak terduga yang dianggarkan dalam APBD untuk mendanai tanggap darurat, penanggulangan bencana alam dan/atau bencana sosial, termasuk pengembalian atas kelebihan penerimaan daerah tahun-tahun sebelumnya yang telah ditutup ditetapkan dengan keputusan kepala daerah dan diberitahukan kepada DPRD paling lama 1 (satu) bulan terhitung sejak keputusan dimaksud ditetapkan. Pengeluaran belanja untuk tanggap darurat berdasarkan kebutuhan yang diusulkan dari instansi/lembaga berkenaan setelah mempertimbangkan efisiensi dan efektifitas serta menghindari adanya tumpang tindih pendanaan terhadap kegiatan-kegiatan yang telah didanai dari anggaran pendapatan dan belanja negara. Pimpinan instansi/lembaga penerima dana tanggap darurat harus bertanggung jawab atas penggunaan dana tersebut dan wajib menyampaikan penggunaan kepada atasan langsung dan kepala daerah.

Bendahara pengeluaran sebagai wajib pungut pajak penghasilan (PPh) dan pajak lainnya, wajib menyetorkan seluruh penerimaan potongan dan pajak yang dipungutnya ke rekening kas negara pada bank yang telah ditetapkan oleh Menteri Keuangan sebagai bank persepsi atau pos giro dalam jangka waktu sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Untuk kelancaran pelaksanaan tugas SKPD, kepada pengguna anggaran/kuasa pengguna anggaran dapat diberikan uang persediaan yang dikelola oleh bendahara pengeluaran.

Daftar Pustaka

Abdul Halim. 2007. Akuntansi Keuangan Daerah. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.

HAW. Widjaja. 2002. Otonomi Daerah dan Daerah Otonomi. Jakarta: PT RajaGrapindo Persada.

Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. 1997. Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia. Jakarta: Toko Gunung Agung.

Kuncoro Munajad. 1997. “Otonomi Daerah dalam Transisi.” Temu Alumni dan Seminar Nasional Manajemen Keuangan Daerah dalam Era Global, KKD-FE UGM, 12 April, Yogyakarta.

Kustadi Arinta. 1993. Pengantar Akuntansi Pemerintahan. Bandung: Citra Aditya Bakti.

Mardiasmo. 2005. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: ANDI