TEKNIK PENGANGGARAN

Konsep teknik penganggaran telah dikembangkan untuk memperbaiki proses anggaran dengan memperkuat hubungan dengan perencanaan, pilihan strategis, akuntansi, pelaksanaan dan evaluasi. Bagian ini akan membahas secara singkat teknik penganggaran ini: Penganggaran Tradisional, Perencanaan Pemrograman dan Penganggaran System (PPBS), dan Zero-Base Budgeting (ZBB).

a. Penganggaran Tradisional

Wildavsky (1978, hal.502) menyebutkan bahwa "anggaran tradisional tahunan (diulang tahunan) dan tambahan (berangkat sedikit dari tahun sebelumnya)". Hal ini dilakukan secara tunai dalam mata uang dolar saat ini. Hal ini juga dalam bentuk garis-item seperti personil atau pemeliharaan. Sistem ini pada dasarnya adalah rencana keuangan diperkirakan pengeluaran dinyatakan dalam jenis dan jumlah objek yang harus dibeli dan perkiraan dana yang dibutuhkan untuk membiayai mereka selama jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun (Babunakis, 1976).

Sistem penganggaran tradisional, oleh karena itu, menyediakan sarana bagi pemerintah nasional untuk meningkatkan akuntabilitas berkaitan dengan pemanfaatan dana dan untuk memastikan setiap pengeluaran sesuai dengan rencana asli dan. Ini berfungsi sebagai dasar untuk menetapkan akuntansi keuangan prosedur pengendalian yang diperlukan untuk memenuhi didefinisikan akuntabilitas dan kepatuhan persyaratan (Kenneth S. 1978). Di zaman modern, penganggaran tradisional juga menjadi instrumen pengelolaan ekonomi dan perencanaan (Wildavsky, 1978).

Selanjutnya, salah satu karakteristik utama dari jenis anggaran adalah bahwa stabilitas alokasi, tidak hanya di alokasi mutlak tetapi juga dalam hal proporsional, dengan kenaikan marjinal akibat inflasi atau konsekuensi lainnya, relatif konstan dari tahun ke tahun. Fitur utama dan tujuan dari pendekatan ini adalah kontrol keuangan pusat dan akuntabilitas. Saat ini, sebagian besar negara berkembang menggunakan sistem anggaran tradisional yang didasarkan 'pada klasik' aturan yang mematuhi prinsip-prinsip sentralisasi, akuntansi suara, prinsip anggaran bruto, annuality dan spesifikasi (Jones & Pendlebury, 1996, p.5).

Namun, ada kritik yang cukup besar anggaran tradisional. Salah satu kelemahan mendasar dari proses anggaran adalah penggunaan tahun berjalan revisi perkiraan pendapatan dan pengeluaran sebagai titik awal untuk menentukan anggaran untuk tahun berikutnya (Jones & Pendlebury, 1996Anggaran tradisional berkaitan dengan input daripada output. Ini berarti bahwa anggaran tradisional tidak menyediakan cara untuk membuat dan sumber daya pilihan kebijakan, dan pemantauan kinerja. Sebagai anggaran tradisional telah gagal untuk berhubungan tujuan untuk biaya, hal itu dianggap tidak efektif sebagai alat untuk membuat keputusan ekonomi.

The second weakness of traditional budgeting is that there is an insufficient relationship between the annual budget and longer-term development plans. This is because incremental budgeting stresses short-term objectives and neglects the long-term nature of government planning and objectives. Thus, it can't solve the problem facing developing countries, in particular it can't allocate limited resources among competing needs, and to realize the formulated plans. Kelemahan kedua dari penganggaran tradisional adalah bahwa ada hubungan yang cukup antara anggaran tahunan dan rencana pembangunan jangka-panjang.. Hal ini incremental karena anggaran jangka pendek dan mengabaikan menekankan tujuan jangka panjang sifat pemerintah perencanaan dan tujuan demikian, tidak bisa memecahkan masalah yang dihadapi negara-negara berkembang, khususnya tidak dapat mengalokasikan sumber daya yang terbatas antara kebutuhan bersaing, dan untuk mewujudkan rencana dirumuskan.

Kelemahan ketiga adalah bahwa sentralisasi penyusunan anggaran dan divisi departemen kaku membuatnya sulit untuk mencapai tujuan nasional secara keseluruhan, untuk menangani konflik dan tumpang tindih dan kesenjangan antar departemen. Single-tahun anggaran dan pendekatan incremental sering mengakibatkan pemborosan pengeluaran uang di akhir tahun fiskal, sehingga perekonomian menderita. Selain itu, pendekatan incremental berarti bahwa sebagian besar pengeluaran tidak pernah diteliti. Kinerja diukur oleh apakah dana telah dihabiskan dan tidak apakah tujuan telah dicapai.

Akhirnya, proses anggaran terpisah untuk berulang dan modal atau pengeluaran rutin dan pengembangan mungkin sewenang-wenang, menghambat evaluasi yang tepat layanan, kebutuhan mereka dan biaya mereka secara keseluruhan. Di banyak negara berkembang, belanja modal dapat dilihat sering keliru, menjadi nilai lebih besar dari pengeluaran pembangunan berulang misalnya bangunan baru versus membayar guru atau pemeliharaan jalan.

Namun, sistem penganggaran tradisional memiliki manfaat. Hal ini sederhana, mudah untuk mengontrol dan mengurangi konflik. Menurut Aronson (1981, p.99) itu memastikan bahwa legalitas,, kepercayaan publik kejujuran, tanggung jawab keuangan dan solvabilitas pemerintah daerah yang terus menerus dengan memanfaatkan prinsip-prinsip penganggaran dari kelengkapan, persatuan, akurasi, kejelasan, dan publisitas. Jones & Pendlebury (1996) menyebutkan bahwa 'paling alasan penting dengan menggunakan incremental adalah penganggaran bahwa banyak dari kegiatan yang dilakukan pada tahun-tahun sebelumnya baik wajib, atau begitu penting untuk tujuan organisasi pertemuan, bahwa mereka akan harus terus tahun pada tahun out '. Mereka berpendapat bahwa "tampaknya masuk akal, karena itu, untuk berkonsentrasi hanya pada perubahan dari tahun sebelumnya, karena ini mungkin semua yang dikontrol itu. Wildavsky (1984, p.13) menyatakan:

"Anggaran bisa dipahami sebagai sebuah gunung es dengan sejauh ini bagian terbesar di bawah permukaan, di luar kendali siapa pun yang Banyak. Item dalam anggaran standar dan tersirat kembali diberlakukan setiap tahun kecuali ada alasan khusus untuk menantang mereka . "

Alasan kedua untuk menggunakan penganggaran inkremental adalah bahwa hal tersebut menyangkut kompleksitas proses anggaran (Jones & Pendlebury, 1996) berpendapat. Mereka yang "batas-batas pembuat keputusan pengetahuan, informasi, dan kemampuan kognitif berarti bahwa alat bantu perhitungan seperti tambahan anggaran adalah "diperlukan. Dengan berkonsentrasi hanya pada program-program baru, atau perubahan dalam program yang ada, informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis bisa dibatasi dengan yang manusia dapat memproses dan mengevaluasi.

Alasan lain untuk menggunakan penganggaran inkremental adalah bahwa hal itu mempersempit daerah terbuka dengan perselisihan, sehingga mengurangi konflik (Jones & Pendlebury, 1996) berpendapat. Mereka yang "dengan berfokus pada perubahan bertahap, argumen lebih dari alokasi anggaran terbatas untuk jumlah yang relatif kecil. Yang luas proporsi alokasi anggaran tahunan adalah "tak terbantahkan.

b. Pemrograman Perencanaan Penganggaran System (PPBS)

Sistem ini dikembangkan di sektor swasta, kemudian dipindahkan ke organisasi nirlaba dan non-publik di awal 1960-an. Hal ini diadopsi oleh Departemen Pertahanan AS, dan diperluas ke semua Departemen Pemerintah Federal oleh Presiden Johnson pada tahun 1965. Ini dilaksanakan, atau setidaknya bereksperimen, dengan di pemerintah negara bagian dan lokal, baik di Amerika Serikat dan Inggris.

Sistem penganggaran baru ini mampu memberi kontribusi besar untuk mencapai efisiensi dalam alokasi sumber daya. Dengan demikian, hal ini akan meningkatkan manfaat yang diperoleh dari itu banyak kegiatan pemerintah. Selain itu, ini adalah perencanaan keuangan yang komprehensif dan sistem manajemen di mana cara-cara alternatif untuk memberikan pelayanan publik dievaluasi dan keputusan yang dibuat dengan menggunakan teknik analitik yang canggih (Caldwell, K, 1978, hal 12). Dia berpendapat bahwa PPBS diberikan kesempatan untuk memperkenalkan penganggaran program dan akuntansi biaya dalam proses perencanaan dan penganggaran,. Namun dalam kaitannya dengan anggaran setidaknya, tidak ada yang benar-benar diidentifikasi dan terfokus pada persyaratan program akuntansi yang terkait.

Tujuan utama dari PPBS adalah untuk memastikan bahwa "sumber daya yang terbatas dialokasikan sedemikian rupa sehingga akan menghasilkan dampak menguntungkan terbesar pada tujuan secara keseluruhan" (Jones dan Pendlebury, 1996, p.70). PPBS adalah model bertujuan membantu manajemen membuat keputusan yang lebih baik mengenai alokasi sumber daya di antara cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan pemerintah (Aurora, 1982). Dalam mempertimbangkan PPBS diperlukan untuk membedakan antara struktur program dan analisis program yang mungkin dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Jones & Pendlebury, 1996). Struktur program memberikan kerangka untuk menghubungkan sumber daya dan kegiatan dengan tujuan. Dalam hal ini, PPBS melibatkan memotong struktur organisasi normal sehingga input yang tepat dapat diambil bersama. Sementara itu, analisis program berkaitan dengan analisis biaya dan manfaat setiap program sehingga dapat dibuat pilihan (Jones & Pendlebury, 1996). Colville (1989) telah menyatakan bahwa PPBS bisa membutuhkan analisis manfaat-biaya yang dikembangkan dengan baik atau efektivitas sistem penilaian biaya untuk memperhitungkan diharapkan / perubahan yang direncanakan dalam kegiatan. Konsekuensi dari konsep ini adalah bahwa keluaran dari setiap program harus diukur dengan cara yang menangkap dampak menguntungkan seluruh program.

Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa konsep utama dari teknik ini adalah bahwa hal itu terutama berkaitan dengan kebutuhan untuk fokus pada program-program kegiatan daripada departemen dalam perencanaan dan penganggaran. Ini berarti bahwa itu berfokus pada output dan bukan input, dan output harus diukur. Sebagai Hofstede (1981, hal 205) menyatakan bahwa PPBS merupakan gagasan 'manajemen produk' yang mengasumsikan bahwa output yang terukur. Namun demikian, dalam mengukur output di sektor publik dan organisasi non-profit ada kesulitan praktis serius yang harus diatasi. Hal ini karena, sulit untuk menentukan tujuan dan untuk mengukur itu. Misalnya dalam organisasi berorientasi layanan seperti pendidikan, kesehatan dan manfaat lingkungan. Selain itu, Jones dan Pendlebury (1996, p.77), berpendapat bahwa "mereka bahkan jika didefinisikan, jarang terukur, dan efektivitas kegiatan tertentu dalam memenuhi kebutuhan hanya dapat diadili di subyektif istilah yang sangat".

Kritik lainnya adalah bahwa tujuan yang ambivalen. Hofstede, sebagaimana dikutip oleh Jones dan Pendlebury (, 1996 p.77) berpendapat bahwa "upaya untuk menerapkan sistem PPBS dalam keadaan seperti itu merupakan kesalahan mendasar dalam pemilihan Model Pengendalian Manajemen". Dia menunjukkan bahwa model kontrol yang sesuai mana tujuan yang ambigu dan output non-terukur adalah 'politik' kontrol. Politisi, umumnya, lebih suka dengan tujuan negara sebagai samar-samar mungkin. Premchand (1983, p.328) menyatakan bahwa "tujuan berada dalam sifat tujuan politik dan tidak dapat dianggap dalam hal sarana teknis". Oleh karena itu, jelas tujuan dipertimbangkan oleh teknik PPBS yang tidak utama tujuan. Dalam hal ini, Jones dan Pendlebury (1993, hal.75) menyatakan:

"Bahkan penentuan benar biaya tidak sesederhana mungkin pada awalnya tampak. Banyak. Kegiatan multi-tujuan alam dan tidak selalu jelas bagaimana biaya tersebut kegiatan harus dialokasikan 'output tertentu untuk kategori"

Misalnya layanan perpustakaan otoritas lokal mungkin ada untuk memenuhi kedua kebutuhan pendidikan dan kebutuhan rekreasi masyarakat. Alokasi biaya antara dua aspek seringkali akan sangat sulit untuk membuat. Mereka menunjukkan bahwa bagi banyak organisasi sektor publik PPBS mungkin, karenanya, dianggap sebagai salah satu contoh saja dari suatu teknik yang akibatnya suara. Hal ini karena keterbatasan praktis, dan ketidakmungkinan pelaksanaan memuaskan.

Selanjutnya, Wildavsky, seperti dikutip oleh Jones dan Pendlebury (1996, p.77), F. Jablonsky dan W. Dirsmith (1978, p.215) menyatakan bahwa "PPBS telah gagal setiap tempat dan setiap saat. Nowhere telah PPBS telah didirikan dan mempengaruhi keputusan pemerintah sesuai dengan prinsip-prinsip sendiri ". Jones dan Pendlebury (1996, p.78) berpendapat bahwa "PPBS telah gagal bukan karena tidak adanya data yang cukup, atau teknik pengukuran, atau kurangnya pelatihan yang cukup, tetapi karena kekurangan mendasar lebih"). Caldwell (1978 berpendapat bahwa pengenalan PPBS belum berhasil di mana-mana, karena konsep disalahpahami sebagian besar dalam suatu lingkungan yang secara tradisional telah resisten terhadap perubahan dan dengan sedikit pertimbangan kenyataan praktis terlibat. Akibatnya, PPBS menjadi suara secara teoritis, namun cara praktis operasional, anggaran account, merencanakan dan mengelola pemerintah membiayai. Jones dan Pendlebury (1996), berpendapat bahwa PPBS mungkin tidak berhasil karena pendekatan perencanaan ortodoks dan kontrol manajemen cybernetic model tidak selalu cocok untuk kegiatan sektor publik.

c. Zero-Base Penganggaran

Sebelum mentransfer ke sektor publik dan tidak-untuk kegiatan profit, Zero-Base Budgeting (ZBB) berasal dari swasta industri AS. Sebagai Pyhrr (1977) menegaskan ZBB merupakan proses muncul yang telah diadopsi oleh berbagai organisasi industri di berbagai sektor ekonomi, seperti juga oleh pemerintah negara bagian dan lokal. ZBB ini dirancang untuk melayani terutama sebagai alat manajemen, tetapi juga dapat berfungsi untuk mengontrol pengeluaran lembaga (Mueller, 1981). In addition, ZBB can be integrated into a more comprehensive policy making process that includes, budgetary planning and management systems. Selain itu, ZBB dapat diintegrasikan ke dalam kebijakan yang lebih komprehensif proses pembuatan yang meliputi, perencanaan anggaran dan sistem manajemen.

ZBB adalah alternatif yang paling radikal untuk sistem penganggaran inkremental. Hal ini tidak hanya dirancang untuk melayani terutama sebagai alat manajemen, tetapi juga dapat berfungsi untuk mengontrol pengeluaran keagenan. David Wise (1988) menyatakan bahwa ZBB dirancang untuk menangani masalah anggaran ketika hubungan yang jelas antara input dan output masih kurang. Prinsip adalah bahwa anggaran dibuat untuk satu tahun dan pada akhir tahun itu anggaran baru harus dibangun dari nol. Jones & Pendlebury (1996) menyatakan bahwa "mekanisme-dasar penganggaran nol mengharuskan semua fungsi dari suatu organisasi adalah re-evaluasi setiap tahun dari basis nol". Namun, dalam hal penganggaran untuk organisasi yang kompleks yang besar ini merupakan kasus yang tak berarti .

Selanjutnya, ZBB merupakan teknik penganggaran yang dikembangkan khusus untuk pusat masukan atau pusat-pusat beban. Hofstede (1981, p.206) berpendapat bahwa teknik ini dapat digunakan untuk anggaran operasional untuk pusat masukan dalam pengendalian manajemen. Pusat-pusat biaya yang diukur ketika beban biaya dari pusat tanggung jawab tetapi bukan nilai moneter output (Jones & Penlebury, 1996, hal.31). They point out: Mereka menunjukkan:

"Ini biasanya berlaku untuk organisasi publik di mana output jelas ada tetapi tidak terukur baik sama sekali, atau dapat diukur dalam tetapi tidak moneter istilah fisik."

Konsep dasar dari ZBB adalah bahwa anggaran untuk pusat input dialokasikan oleh kegiatan (Hofstede, 1981, p.206). Semua kegiatan, terlepas dari apakah mereka adalah baru atau yang sudah ada, harus dibenarkan secara keseluruhan setiap kali anggaran baru disusun (Sarant, 1978, h. 3). Mereka juga harus dihitung ke tingkat biaya dan mulai dari tingkat nol.

Secara teoritis, komponen dasar dari ZBB adalah paket keputusan. Sementara, aktivitas paket-paket keputusan yang dirancang untuk menjelaskan dasar-dasar lembaga apapun dalam beberapa detail. Sebagai proses penganggaran, ZBB adalah mekanisme perencanaan dan kontrol dan meliputi unsur-unsur pengaturan tujuan, pembuatan keputusan operasional, dan evaluasi. Menurut Phyrr (1977) pendekatan umumnya ditandai sebagai ke-atas-bawah proses komunikasi yang melibatkan dua langkah dasar. Langkah pertama adalah salah satu diferensiasi; kegiatan tersendiri untuk unit keputusan dianalisis dan dikembangkan dalam bentuk paket-paket keputusan dalam konteks tingkat minimum usaha (biasanya di bawah tingkat saat pengeluaran). Langkah kedua adalah salah satu dari integrasi; semua paket keputusan yang peringkat, pertama dalam setiap unit keputusan, dan kemudian secara vertikal di seluruh unit keputusan dalam hirarki organisasi. Prosedur peringkat dapat dicapai melalui analisis biaya-manfaat atau evaluasi subyektif (Phyrr, 1977).

Sementara itu, Worthley dan Ludwin (1979, halaman 2) menyebutkan bahwa ZBB mensyaratkan bahwa semua kegiatan akan diidentifikasi dalam paket keputusan, yang secara sistematis dianalisa dan digolongkan dalam urutan kepentingannya. Proses peringkat kegiatan ini berkaitan dengan keinginan dan ketersediaan sumber daya dan mencoba untuk menetapkan prioritas di antara kegiatan ini. Namun, karena kegiatan ini peringkat berdasarkan tingkat yang tersedia sebenarnya sumber daya, sumber daya yang terbatas dapat menentukan titik cut-off yang luar kegiatan tidak akan didanai (Hofstede, 1981, p.206). Hal ini menunjukkan bahwa pada tingkat tertinggi manajemen puncak tidak perlu peringkat semua Teman-keputusan paket organisasi, tetapi hanya cut-off level. Dalam hal ini, Jones dan Pendlebury (1996, p.92) menyatakan bahwa "ini teknik cut-off berarti bahwa kita dibiarkan dengan proses anggaran yang dikenakan sedikit hubungan dengan konsep nol anggaran dasar". They point out: Mereka menunjukkan:

""Konsekuensi perilaku yang dihasilkan dari penggunaan teknik cut-off tidak boleh diabaikan peringkat. Sebuah sistem yang menjamin bahwa keputusan semua paket di atas cut-off beberapa titik yang diterima lebih lanjut tanpa pengawasan yang lebih tinggi pada tingkat di peringkat hirarki mungkin, juga mengakibatkan 'pet rendah prioritas' program di atas prioritas dan program penting. "

Untuk mengatasi strategi yang tidak diinginkan seperti, Jones dan Pendlebury (1996) menyarankan bahwa harus diminta tidak hanya untuk menetapkan kriteria yang ditentukan baik untuk program peringkat, tetapi juga untuk memperkenalkan beberapa cara pemantauan kepatuhan untuk kriteria tersebut.

Sebagai masalah praktis,-base anggaran nol memiliki banyak potensi keuntungan atas sistem anggaran lainnya. Menurut Jones dan Pendlebury (1996) keuntungan utama-dasar penganggaran nol adalah bahwa, tidak seperti anggaran tambahan, tidak menganggap tahun lalu alokasi yang sumber daya tentu sesuai untuk tahun berjalan. ZBB dapat dikatakan untuk menghasilkan, dalam bentuk yang mudah diakses, lebih baik manajemen informasi dan banyak lagi. Sebuah komentar khas manajer di Negara bagian Georgia dilaporkan oleh Lauth (1978) adalah:

"Zero base adalah kontrol manajemen perangkat yang berguna. Bentuk yang mengharuskan orang untuk mengatur dan mengembangkan informasi Manajer mereka lebih mampu, saya pikir, untuk membuat keputusan atas dasar sistem pelaporan diperbaiki."

Dalam hal ini, ZBB dapat memberikan kerangka untuk desain perencanaan terpadu, penganggaran, pelaporan, akuntansi dan sistem evaluasi. ZBB juga dapat digunakan untuk melengkapi atau memperkuat perencanaan anggaran yang ada, dan sistem manajemen. Jones & Pendlebury (1996, p.91) berpendapat bahwa "nol basis kekuatan proses penganggaran manajer di semua tingkatan untuk mengidentifikasi tujuan khusus mereka, untuk mengukur mereka, dan untuk mengevaluasi efektivitas biaya dari cara-cara alternatif mencapai mereka". Mereka percaya adalah bahwa ini meningkatkan kualitas itu keputusan manajemen.

Dalam rangka meningkatkan informasi manajemen, ZBB juga melibatkan partisipasi dari manajemen tingkat yang lebih rendah dalam proses anggaran dan semakin kecil unit keputusan besar keterlibatan ini akan menjadi. Hal ini partisipasi meningkat adalah menguntungkan; lagi, dari seorang manajer di Negara Georgia:

""Aku suka zero-base.. Kami digunakan untuk membuat anggaran ini sampai di kantor sangat sedikit dengan komunikasi dengan operasi orang-orang Sekarang format anggaran membuat kita mencapai ke tingkat terendah untuk informasi yang memiliki keuntungan bagi semua orang bahkan melampaui menyusun anggaran ".

Dari uraian di atas, tampaknya-dasar program nol telah berhasil meningkatkan partisipasi manajemen dalam proses perencanaan dan penganggaran, mendorong efektivitas biaya, menghilangkan inefisiensi, dan memungkinkan lebih banyak fleksibilitas dalam pengambilan keputusan. Namun, ZBB juga memaksa manajemen untuk meninggalkan praktek-praktek penganggaran tradisional dan menerima pendekatan yang berbeda untuk alokasi sumber daya.

Keuntungan lain untuk nol anggaran dasar adalah bahwa kejadian tak terduga yang terjadi selama tahun keuangan dapat lebih mudah disesuaikan. Hal ini karena informasi dasar untuk tujuan memodifikasi telah dihasilkan. Meskipun beberapa keuntungan yang telah diklaim untuk dasar penganggaran sistem-nol ada kritik yang cukup juga. Wildavsky dan Hammond (1985) seperti dikutip oleh Jones dan Pendlebury (, 1996 p.92) menyebutkan bahwa "walaupun teknik ini konseptual suara, kelemahan mendasar atas ZBB adalah bahwa hal itu sangat overestimates kemampuan manusia untuk menghitung '. Hal ini karena pendekatan paket keputusan telah dikembangkan. Namun, bahkan dengan perkembangan ini jumlah paket keputusan bahwa organisasi yang kompleks akan menghasilkan secara efektif menghalangi kajian nol basis tahunan untuk semua fungsi.

Kelemahan lebih lanjut ZBB adalah bahwa yang melibatkan pengembangan paket berbagai keputusan. Akibatnya, peningkatan beban administratif bagi mereka yang terlibat dalam penyusunan anggaran. Prosedur yang diterapkan ke nol-dasar penganggaran sangat terstruktur dan formal. Jadi dalam praktek, perlu terampil peserta sangat untuk merumuskan anggaran.

DAFTAR PUSTAKA

Aronson, J and Schwartz,E., 1981, Management Policies in Local GovernmentFinance, Washington DC,.

Caldwell, K., 1978."The Accounting Aspects of Budgetary Reform: Can We Have Meaningful  Reform  Without  Significant  Changes  in  Traditional Accounting Practices?", Governmental Finance.

Coe, C.K., 1989, Public Financial Management, New Jersey:Prentice Hall.

David Wise., 1988, “Better Budgeting for Better Results : The Role of Zero-Base Budgets”, ManagementAccounting,May 1988.

Goode, R., 1984. Government Finance in Developing Countries, The BrookingInstitution, Washington.

 Hofstede. , 1981,  “Management Control of Public and Not-for-Profit Activities,  Accounting Organisations and Society, Vol. 6, No. 3, pp. 193 - 211, 1981.

Jones, R. and Pendlebury, M., 1996,  Public Sector Accounting, Pitman Publishing, London.

Lauth, T.P.,1978, “Zero-Base Budgeting in Georgia State Government : Myth And Reality”, Public Administration Review, Vol. 38, No.5, September/October 1978. 

Lee, R.D and Jonhson, 1984. Public Budgeting System., University ParkPress, Baltimore and London.

Masrizal., 1999,  “The Implementation of Budgeting System in Developing Countries”, Jurnal Ekonomi dan Manajemen Vol. II  No.2, Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, 1999.

Payad, Aurora.,1978,  "PPBS: Perspective and Prospects for Local Governments",Philippine Journal of Public Administration, 1978.

Premchand, A., 1993,  Government Budgeting and Expenditure Controls, IMF, Washington.

Pyhrr,A..1977, "The Zero-Base Budgeting", Public Administration  Review, 1977.

Sarant, Peter C., 1978, Zero Base Budgetingin the Public Sector: A Pragmatic Approach, Addison-Wesley, London.

United Nations., 1976,  Budgeting and Planning for Development in Developing Countries., New York.