Interaksi Strategi Bersaing pada Pengelolaan Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasional

Pengelolaan SDM yang berorientasi strategis diprediksi akan lebih meningkatkan kinerja yang tinggi. Pengelolaan SDM yang berorientasi strategik memiliki dimensi berbeda dengan pengelolaan SDM tradisional. Secara vertikal membutuhkan keterkaitan pengelolaan SDM dengan proses manajemen strategik organisasi.  Sedangkan secara horizontal menekankan pada  koordinasi dan kesesuaian diantara berbagai pengelolaan SDM.

Keterkaitan pengelolaan SDM dengan strategi bersaing organisasi menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan atau kegagalan pencapaian tujuan-tujuan organisasi.  Huselid (1995) mengemukakan  bahwa organisasi-organisasi yang menghubungkan pengelolaan SDM dengan strategi memiliki prestasi atau hasil kerja yang tinggi. Sementara itu, Youndt et al. (1996) menunjukkan bukti empiris yang positif dalam pengaruhnya terhadap kinerja operasional, serta strategi kualitas mempunyai pengaruh moderasi pada hubungan sistem pengelolaan SDM dan startgi manufaktur.

Penelitian Guest (1997) menunjukkan bahwa pencapaian kinerja yang tinggi  dihasilkan dari interaksi antara strategi bersaing dengan pengelolaan SDM. Penerapan strategi  inovasi, peningkatan kualitas, dan pengurangan biaya yang diinteraksikan dengan pengelolaan SDM (ketujuh dimensi tersebut) memberikan hasil kinerja tinggi dalam hal produktivitas, kualitas dan inovasi. Di samping itu, hasil penelitian Huang (1999) menunjukkan bahwa perusahaan yang mengintegrasikan pengelolaan SDM dengan strategi bisnis secara lebih efektif akan menghasilkan laba lebih besar serta menjadikan hasil kerja lebih baik dari sebelumnya.

Hubungan erat antar metode pengelolaan SDM dan strategi bersaing pada tingkat bisnis sebagai upaya membantu mempertahankan dan memotivasi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja. Kesesuaian tersebut dapat membantu organisasi untuk mengelola sumber daya manusia dengan lebih efisien sehingga dapat mengurangi biaya operasional dan merespon lebih efektif terhadap pengaruh lingkungan dan nkesempatan peluangn baru (Huang, 1999). Huang (1999) menyatakan bahwa secara konsekuensi hubungan yang efektif  antara strategi bisnis dan pelaksanaan serangkaian pelatihan pengelolaan SDM melalui pendekatan konsekuensi mampu meningkatkan kinerja perusahaan.

Hubungan Pengelolaan Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasional

Pengelolaan SDM yang dilaksanakan secara efektif akan menghasilkan SDM sebagai  aset berharga yang harus dipertahankan dan dikembangkan.  Peningkatan kinerja sangat tergantung pada pelaksanaan pekerjaan karyawan secara baik. Pekerjaan yang dilaksanakan secara baik ditunjukkan oleh motivasi para karyawan untuk memiliki komitmen, loyalitas, dan dedikasi tinggi. 

Pengelolaan sumber daya mempunyai pengaruh yang kuat pada peningkatan perilaku pekerja untuk dapat bekerja lebih baik, sehingga dapat meningkatkan keefektivan organisasional dan memberikan keunggulan kompetitif. Schuler dan Jackson (1987) meunjukkan bahwa pelaksanaan pengelolaan SDM yang tepat dapat menjadi faktor pendorong meningkatnya  penyebaran persepsi baik di dalam maupun di luar organisasi. Pengelolaan  SDM dapat digunakan untuk meningkatkan penyebaran persepsi diantara karyawan sehingga persepsi yang baik dalam pelayanan karyawan dapat digunakan untuk membentuk persepsi konsumen terhadap produk yang dihasilkan perusahaan.

Penelitian Guest (1997) menunjukkan bahwa pelaksanaan pengelolaan SDM diaplikasikan dengan harapan  untuk mencapai tujuan normatif dari komitmen yang tinggi terhadap organisasi serta kualitas tinggi dan fleksibilitas, sehingga akan menghasilkan kinerja tinggi. Di  samping itu, diungkapkan bahwa  pengelolaan SDM lebih menekankan pada integritas terhadap kebijakan dan pelaksanaan pengelolaan SDM serta memilki pengaruh positif terhadap kinerja organisasional.

Hasil penelitian Becker dan Gerhat (1996) menunjukkan bahwa  terdapat pengaruh penting dan unik atas keputusan-keputusan pengelolaan SDM terhadap kinerja. Kebijakan dan kepatuhan yang diambil oleh manajemen puncak dalam melaksanakan  kebijakan pengelolaan SDM dapat mendorong kinerja ke arah lebih baik. Hal tersebut mendukung penelitian Gues dan Hoqure (1994) dalam Guest (1997) yang menemukan adanya pengaruh dari keberadaan pelaksanaan pengelolaan SDM terhadap hasil kerja pada perusahaan-perusahaan manufaktur yang sedang berkembang. Perusahaan-perusahaan tersebut mengadopsi praktik manajemen SDM dengan menggunakan pendekatan strategis, memberikan hasil positif yang lebih tinggi pada kinerja yang berhubungan dengan pekerja, tetapi tidak ada korelasi dengan kinerja yang berkaitan dengan produktivitas dan kualitas.

Berdasarkan berbagai kajian empiris tersebut, dapat dikatakan bahwa sistem atau pelaksanaan serangkaian pengelolaan SDM mempunyai pengaruh yang lebih besar pada peningkatan produktivitas dari yang diharapkan dibandingkan  dengan pengaruh sejumlah pelaksanaan pengelolaan SDM secara terpisah-pisah. Semantara itu, Huselid (1995) menunjukkan bahwa proses adaptasi dari serangkaian pengelolaan SDM memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja.

Pengukuran Kinerja Organisasional

Kinerja organisasional mengacu pada produktivitas anggota-anggota berupa produk maupun jasa yang menjadi tujuan fungsi-fungsi  perusahaan. Banyak faktor yang memberi kontribusi terhadap organisasi, namun faktor utamanya adalah perilaku individu pekerja. Hal ini berarti kinerja dapat menjadi indikator keberhasilan upaya-upaya organisasi mengembangkan SDM-nya melalui pelaksanaan pengelolaan manajemen SDM yang dapat mempengaruhi perilaku dan sikap pekerja.

Penekanan kinerja organisasional pada satu atau dua aspek dinilai oleh Provost dan Leddick (1993) kurang mewakili kepentingan berbagai pihak yang berkepentingan di dalam organisasi (stakeholder). Untuk itu dimensi kinerja organisasional  perlu diperluas agar diperoleh gambaran yang utuh dan menyeluruh. Concept of a family of measures of a systems yang dikembangkan oleh Provost dan Leddick tersebut merupakan penggunaan serangkaian pengukuran kinerja organisasional.

Konsep tersebut di atas, memungkinkan untuk mempelajari pengaruh perubahan-perubahan di organisasi secara menyeluruh dari berbagai sudut pandang pihak-pihak yang berkepentinagn, seperti kepentingan konsumen, kepentingan produksi atau operasi, kepentingan bisnis, kepentingan tenaga kerja, hingga kepentingan komunitas untuk mnenilai kinerja organisasional.

Mengingat ukuran kinerja organisasional sangat beragam, maka di dalam pembahasan berikutnya akan digunakan ukuran kinerja yang dipersepsikan oleh manajer departemen SDM, baik kinerja organisasional maupun kinerja pasar.  Pemakaian ukuran kinerja membuka peluang untuk penerapan lebih luas tidak hanya organisasi yang berorientasi laba, namun juga untuk organisasi nirlaba. Pengukuran kinerja dibentuk  oleh dua ukuran kinerja yaitu: kinerja organisasi menarik kualitas yang dimiliki, pengembangan produk atau jasa dan program kepuasan konsumen, hubungan manajemen dengan tenaga kerja dan antar tenaga kerja, serta kinerja pemasaran mengenai kemampuan menghasilkan laba dan pangsa pasar yang dimiliki.

Strategi Pengurangan Biaya

Suatu organisasi yang menjalankan strategi pengurangan biaya, memiliki karakteristik yang nampak dalam aktivitas pengawasan pengeluaran yang ketat, minimalisasi biaya overhead serta pencapaian skala ekonomis. Fokus utama dalam pengukuran ini adalah bagaimana meningkatkan produktivitas. Kebijakan seperti ini seringkali diartikan sebagai suatu pembenahan (turn a round) sebagai hasil implementasi strategi pengurangan biaya, banyak perusahan memiliki struktur biaya yang lebih efisien.

Strategi pengurangan biaya melalui pengurangan jumlah pegawai seringkali diikuti oleh penuruan tingkat upah. Hasilnya beberapa perusahaan memperoleh kemampuan labanya pada tingkat yang diinginkan. Strategi pengurangan biaya dapat juga dilakukan melalui penggunaan yang lebih intensif para pekerja paruh waktu, subkontrak, penyederhanaan pekerjaan dan pengukuran prosedur, otomisasi, perubahan aturan kerja dan penugasan pekerjaan yang lebih fleksibel. Ada banyak metode  yang bila mungkin sangat berbeda, namun tujuannya adalah sama yaitu mengurangi biaya output perpegawai.  Perusahaan pada gilirannya akan meraih keunggulan bersaing dengan menghasilkan produsen barang atau jasa yang berharga paling murah (Schuler dan Jackson, 1987).

Organisasi yang menghadapi cost reduction strategy harus benar-benar teliti mengontrol dan meminimalkan biaya, serta bekerja keras untuk mencapai skala ekonomis. Perusahaan harus merekrut pekerja dari pasar eksternal, seleksi bagi pekerja difokuskan pada kemampuan untuk mulai bekerja dengan cepat dan meminimalkan biaya training. Job content telah ditentukan, pengembangan karir difokuskan pada spesialisasi, evaluasi kinerja ditekankan pada jangka panjang dan individual, pembayaran berdasarkan pada keadilan eksternal dengan pekerja lainnya dan bonus serta pemberian insentif dalam bentuk uang jarang dilakukan, rekruitmen pekerja lebih ditentukan pada kemajuan teknologikal dan kebutuhan organisasional maka jaminan pekerjaan (job security) rendah (Porter, 1986).

Penerapan strategi pengurangan biaya dalam perusahaan dilakukan dengan metode standar atau penyederhanaan kerja (Schuler dan Jackson, 1987). Metode ini merupakan kunci dari efisiensi dan peningkatan produktivitas. Penentua standar kerja sangat efektif, tidak hanya menghasilkan efisiensi dan penguruangan biaya yang berhasil, namun juga membuat para karyawan terikat dalam perilaku peran repetitif yang tinggi dan berjangka pendek yang melibatkan pengambilan risiko. Para spesialis mengidentifikasi cara terbaik untuk merampungkan pekerjaan maka partisipasi karyawan di dalam keputusan pekerjaan sangat diperlukan.

Pencapaian keunggulan bersaing dapat menggunakan strategi pengurangan biaya dalam pelaksanaan kebijakan pengelolaan SDM sehingga  memaksimalkan efesiensi melalui penyediaan alat-alat manajemen untuk mengawasi dan mengendalikan secara lenbih ketat berbagai kegiatan para pegawainya.  Hal ini berarti pelaksanaan pengelolaan SDM konsisten dengan kebutuhan dari  penerapan strategi pengurangan biaya yang difokuskan pada proses standarisasi, pengurangan kesalahan, dan meminimalkan efisiensi produk.

Strategi Inovasi

Strategi inovasi merupakan faktor yang penting, lazimnya menjadikan organisasi yang unik dan berbeda terhadap persaingan. Hal ini berarti keunikan yang dimiliki perusahaan pada sesuatu, dinilai sangat penting oleh konsumen. Inovasi akan memungkinkan perusahaan meraih prestasi unggul, jika penentuan keunikan (drivers of uniqueness) tersebut memiliki daya tahan (sustainability) yang tinggi ditunjukkan oleh tiadanya peniruan oleh para pesaing (rare of immintability).

Strategi inovasi menekankan pada pengembangan produk atau jasa yang mempunyai keunikan atau perbedaan dari para pesaing. Organisasi yang mengadopsi dengan perubahan pasar yang sangat cepat dan kemajuan teknologi. Strategi ini juga mensyaratkan bahwa pekerja harus kreatif, mampu dan dapat bekerja sama satu dengan lainnya, melaksanakan tujuan jangka panjang, mempunyai perhatian dan tanggung jawab  atas kualitas dan kuantitas barang dan jasa yang diproduksi, dan dapat membatasi ambigius.

Kebijakan organisasional secara formal perlu dipertimbangkan agar dapat mendukung terciptanya kondisi inovasi. Perusahaan yang berhasil dengan baik adalah perusahaan yang memiliki komitmen untuk mendukung keputusan manajer puncak untuk melaksanakan suatu pengembangan usaha kreatif secara spontan. Secara keseluruhan suatu perusahaan yang melaksanakan strategi inovasi, profil peran perilaku karyawannya memiliki tingkat perilaku kreativitas yang tinggi serta tingkat pengembalian risiko yang tinggi pula.

Implikasi strategi inovasi dalam pengelolaan karyawan  (managing people), meliputi pemilihan individu yang memiliki keterampilan tinggi, pemberian lebih banyak ruang gerak atau keleluasaan kepada karyawan untuk bekerja, penggunaan sistem pengawasan yang minimal, pemberian porsi investasi yang lebih tinggi, penyediaan lebih banyak sumber eksperimentasi, dan penelitian kinerja untuk jangka panjang. Konsekuensi perusahaan yang melaksanakan strategi inovasi menghasilkan perasaan kontrol dan moral pribadi yang tinggi dan komitmen yang lebih besar kepada diri sendiri dan profesi, bukan hanya kepada organisasi yang mempekerjakannya. Hal ini berarti organisasi dan karyawan akan mendapatkan keuntungan tambahan dari keberhasilan penerapan strategi inovasi (Yuandt et al., 1996; Huang, 1999; dan Schuler dan Jackson, 1987).

Strategi Peningkatan Kualitas

Strategi peningkatan kualitas berfokus pada perbaikan proses produk dan pelayanan secara terus menerus dalam meningkatkan reliabilitas produk dan kepuasan pelanggan (Yound et al., 1996). Dalam konteks strategi seperti ini, penentuan keunggulan bersaing adalah modal intelektual organisasi. Keberhasilan  pelayanan yang baik lebih mentah daripada usaha fisik. Secara spesifik pekerjaan dalam lingkungan ini  diperlukan untuk membuat perubahan dari touch labour, di mana tanggung jawab  mereka hanya terbatas lebih luas terhadap aktivitas seperti perencanaan, trouble shooting, pemecahan masalah, jaminan kualitas, penjadwalan pemeliharaan, dan lain sebagainya.

Perbaikan kualitas  melibatkan  banyak pegawai yang memiliki komitmen dalam kualitas dan sistem perbaikan berkelanjutan (continuous improvement). Apabila pernyataan kebijakan lebih menekankan pada pendekatan kualitas total (total quality approach), umumnya diikuti oleh pengelolaan SDM secara khusus yang memerlukan keterlibatan dan fleksibilitas karyawan yang tinggi. Dalam hal banyak karyawan diharapkan mempunyai perilaku prediktif dan tanggap secara terus-menerus dapat bekerja sama dengan pekerja lainnya, menekankan pada kualitas produk atau pelayanan dan mempunyai komitmen yang kuat terhadap organisasional.

Dalam upaya memperoleh keunggulan kompetitif melalui strategi peningkatan kualitas maka kunci utama pengelolaan SDM adalah deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit, tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja dan pekerjaan itu sendiri, bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja haruslah berjangka pendek dan berorientasi hasil, keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja karyawan, dan pelatihan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan. Praktik-praktik ini memungkinkan peningkatan kualitas dengan membantu menyakinkan tujuan-tujuan yang sangat diandalkan dari individu yang dapat menentukan tujuan-tujuan organisasi, dan jika diperlukan akan bersifat luwes dan adaptif terhadap tugas-tugas baru dan kemajuan teknologi (Simamora, 2001).

Strategi Bersaing

Strategi tingkat  korporasi (corporate strategy) merupakan strategi perusahaan untuk mengidentifikasi fortofolio dari bisnis yang akan dimasuki perusahaan dan cara-cara di mana bisnis-bisnis ini akan berhubungan  satu dengan lainnya. Strategi bersaing atau tingkat bisnis yang merupakan level di bawah strategi korporasi bertujuan untuk mengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing jangka panjang dilingkungan pasar.  Setiap bisnis memiliki strategi fungsional (fungstional strategy) yang terdiri dari departemen-departemen seperti manufakturing, penjualan, dan manajemen SDM. Strategi fungsional  mengidentifikasi jalur dasar dari tindakan yang akan dikejar oleh masing-masing departemen binsis untuk membentuk bisnis dapat mencapai tujuan persaingan perusahaan.

Keunggulan bersaing didefinisikan  sebagai faktor yang memungkinkan organisasi mencapai keberhasilan organisasi melalui strategi bersaing atau tingkat bisnis. Porter (1985) menggambarkan strategi bersaing sebagai kontribusi antara tujuan akhir yang diperjuangkan perusahaan dengan alat (kebijakan) di mana perusahaan berusaha sampai ke sana. Dasar pemikiran mengenai strategi bersaing tercakup dalam perbedaan sasaran akhir. 

Porter (1985) mengemukakan bahwa tingkat terluas dari perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan dua faktor utama yang  menentukan batas-batas yang dapat dicapai dengan berhasil oleh perusahaan.  Faktor-faktor tersebut adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan yang merupakan profil dari kekayaan dan keterampilannya yang relatif terhadap pesaing, meliputi sumber daya keuangan, posisi teknologi, identifikasi merek-merek lain, serta nilai-nilai pribadi dari organisasi yang merupakan motivasi dan kebutuhan para eksekutif kunci.

Kekuatan dan kelemahan yang dikombinasikan dengan nilai-nilai tersebut menentukan batas intern (bagi perusahaann) terhadap strategi bersaing yang dapat diterapkan perusahaan dengan berhasil. Batas-batas ekstern ditentukan oleh industri dan lingkungannya yang lebih luas. Peluang dan ancaman industri menentukan lingkungan persaingan dengan risiko serta imbalan potensial yang menyertainya. 

Schuler dan Jackson  (1987) mengemukakan bahwa  hal yang sangat penting bagi  pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan adalah kemampuannya meraih dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Salah satu cara untuk melakukan hal ini adalah melalui inisiatif strategik. Inisiatif strategik adalah kemampuan melakukan pengendalian atas perilaku strategik di dalam industri di mana perusahaan mendapatkan inisiatif, pesaingnya akan memberikan tanggapan sehingga berorientasi memainkan peran reaktif dibandingkan proaktif. Perusahaan yang menggunakan keunggulan strategik akan mengendalikan tujuan mereka sendiri. Pada tingkat di mana perusahaan meraih keuntungan, sulit bagi pesaing untuk menggesernya. Perusahaan tersebut akan tetap memegang kendali lebih lama dan lebih efektif.

Strategi bersaing sebagai usaha yang digunakan perusahaan untuk bersaing di pasar dan meraih keunggulan kompetitif (Simamora, 2001). Strategi bersaing dapat berbeda dalam banyak cara termasuk tingkat di mana perusahaan menentukan peningkatan kualitas inovasi dan pengurangan  biaya. Tipe strategi yang berbeda pada umumnya membutuhkan jenis pengelolaan SDM yang berbeda. Manajer perlu memahami bahwa pengelolaan SDM mewakili suatu keunggulan kompetitif yang dapat mendongkrak keuntungan apabila dikelola secara bijaksana. 

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Kebijakan dan pengelolaan SDM nerupakan aktivitas-aktivitas atau kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh organisasi secara efektif untuk mencapai tujuan.  Dalam berbagai kajian teoritis telah dikembangkan tiga perspekstif teoritis tentang pengelolaan dan kebijakan pengelolaan SDM, yaitu perspektif fungsional struktural yang menyatakan bahwa pertumbuhan organisasi dan atau kebutuhan untuk mengerjakan aktivitas yang dilakukan seorang spesialis,  perspektif strategi kontijensi yang memandang pengelolaan SDM sebagai wujud relatif terhadap tekanan eksternal yang semakin kritis, dan dalam perspektif strategi pengelolaan SDM di mana aktivitas pengelolaan SDM di desain untuk mendukung tujuan strategis perusahaan yang bersangkutan secara integral.

Simamora (2001) menyatakan bahwa hal yang esensial dari pengelolaan SDM adalah menghasilkan pendayagunaan penuh SDM perusahaan sehingga karyawan bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.  Adapun hal-hal yang berkaitan dengan pengelolaan SDM, yaitu penekanan  yang lebih dari biasanya pada pengintegrasian berbagai kebijakan SDM dengan perencanaan bisnis, tanggung jawab mengelola SDM tidak lagi terletak hanya pada manajer departemen fungsional semata tetapi sekarang dianggap terletak pada manajemen puncak, perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivitas menjadi individulisme, dan  terdapat eksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif di mana manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator.

Perubahan organisasi  ke arah datar, ramping dan tanggap, serta tuntutan memiliki karyawan yang sangat terlatih dan berkemampuan tinggi mendorong manajer untuk  melakukan perubahan dalam aktivitas dan kebijakan pengelolaan SDM ke arah strategik.  Beeker dan Gerhat (1996) mengemukakan bahwa perkembangan manajemen SDM sekarang meliputi proses refocusing fungsi pengelolaan SDM yaitu fungsi administrasi personalia tradisional berubah menjadi manajemen kontemporer. Proses refocusing tersebut seperti pergeseran orientasi kerja dimana pada administrasi personalia tradisonal menekankan pada orientasi  administrasi (personal issue) sedangkan pengelolaan SDM kontemporer lebih berorientasi strategik yang menekankan pada people related business issues dan orientasi pengembangan.

Peran pengelolaan SDM strategik mampu menghasilkan daya saing organisasi yang tinggi. Ulrich (1997) mengemukakan bahwa pelaku peran pengelolaan SDM bukanlah peran tunggal yang fokusnya operasional dan jangka pendek melainkan peran  yang jamak yaitu fokusnya strategik jangka panjang. Perkembangan tersebut memungkinkan pengelolaan SDM bukanlagi pada proses melainkan pada SDM-nya.  Perubahan peran pengelolaan SDM digunakan untuk membangun organisasi yang kokoh di dalam menghadapi persaingan. Peran pengelolaan SDM dalam meningkatkan daya saing organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Merujuk pada penelitian Delaney dan Huselid (1996), mendefinsikan pengelolaan SDM menjadi  tujuh dimensi sebagai berikut:

1.       Dimensi keefektivan penempatan (staffing selectivity) merupakan proses selektif dalam penempatan karyawan yang akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Seleksi penempatan diperuntukkan bagi seluruh karyawan dalam setiap posisi atau perkerjaan yang ada dalam perusahaan. Kesempatan untuk dipekerjakan secara luas tercermin dari jumlah pelamar yang ada untuk setiap posisi pekerjaan dalam perusahaan yang secara formal ada selama dua tahun terakhir. Posisi yang dimaksud adalah posisi manajerial, posisi penyeliaan, dan posisi  karyawan operasional.

2.       Dimensi keefektivan pelatihan (training effectiveness) berperan membentuk keterampilan tenaga kerja. Organisasi dapat melakukan pelatihan yang efektif jika memang memiliki program pelatihan yang memadai dan dilakukan terhadap setiap proses pelatihan yang telah dilakukan secara formal selama dua tahun terakhir.

3.       Dimensi kompensasi insnetif (incentive compensation) merupakan salah satu faktor dari motivasi yang dapat mempengaruihi kinerja karyawan sehingga akan mempengaruhi kinerja organisasional (Ulrich et al. 1991). Sistem kompensasi yang baik dan adil merupakan pendorong utama motivasi karyawan.

4.       Dimensi prosedur penyelesaian perselisihan (grievance procedure) di organisasi akan memberikan rasa tenang, aman dan adil bagi semua pihak dalam bekerja apalagi dilakukan secara terbuka dan adil bagi semua pihak.

5.       Dimensi  pengambilan keputusan terdesentralisasi (decentralized decision making) akan membentuk struktur pekerjaan dan kerja yang mampu meningkatkan hasil kerja perusahaan dengan memberikan peluang bagi karyawan yang memiliki keahlian dan memiliki motivasi tinggi untuk keterlibatan diri dalam menentukan metode dan cara menyelesaikan tugas-tugasnya sehingga mendorong kinerja  organisasi ke arah lebih baik.

6.       Dimensi pasar tenaga kerja internal (internal labour market) merupakan kebijakan dalam organisasi melakukan promosi. Kesempatan  yang sama dalam memperoleh promosi dapat memberikan rasa aman atas pekerjaan yang dimilikinya dengan demikian karyawan dapat bekerja dengan baik sehingga mempengaruhi kinerja organisasional.

7.       Dimensi hirarki vertikal (vertical hierarchy) merupakan suatu tingkatan dalam  organisasi yang memberikan peluang kenaikan jabatan bagi seluruh karyawan. Hal ini dapat memberikan rasa aman terhadap pekerjaan.

Pelaksanaan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi harus di desain untuk dapat mengarah pada tujuan-tujuan organisasi seperti tingkat produktivitas, kualitas dan inovasi yang tinggi, serta rendahnya tingkat absensi, turnover karyawan konflik dan kompleksitas pelanggan, proses pendesainan dan kebijakan serta praktik secara internal yang  konsisiten dan mampu memastikan bahwa SDM yang dimiliki dapat memberikan sumbangan bagi pencapain kinerja perusahaan (Jackson dan Schuler, 1995).

Pengertian dan Jenis-Jenis Laporan Keuangan

      Analisa laporan keuangan perusahaan berkaitan erat dengan bidang akuntansi yang pada dasarnya merupakan kegiatan mencatat, menganalisa, dan menafsirkan data   keungan  dari lembaga perusahaan dan lembaga lainnya dengan aktivitasnya berhubungan dengan produksi dan pertukarang barang dan jasa.

      Untuk lebih jelasnya pengertian laporan keuangan menurut Djarwanto,  Pokok-Pokok Analisa Laporan Keuangan, (2000: 1), menyatakan bahwa kondisi keuangan dan hasil operasi perusahaan yang tercermin pada laporan-laporan keuangan perusahaan pada hakekatnya merupakan hasil akhir dari kegiatan akuntansi perusahaan.

       Pengertian di atas sebagai informasi tentang kondisi keuangan dari hasil operasi perusahaan yang berguna bagi berbagai pihak, baik pihak-pihak yang ada dalam perusahaan maupun diluar perusahaan. Pimpinan perusahaan, dengan mengadakan analisa laporan keuangan pada suatu perusahaan akan dapat mengetahui keadaan perkembang an keuangan dari  hasil yang dicapai baik pada analisa laporan keuangan yang dicapai maupun keberhasilan dan kegagalan pada waktu lalu. Dari laporan keuangan memang penting untuk penyusunan kebijaksanaan yang akan dilakukan.     

      Laporan keuangan disusun guna memberikan informasi kepada  berbagai  pihak  terdiri dari meraca, laporan rugi laba, laporan bagian laba yang ditahan atau laporan modal sendiri. Dan laporan perubahan posisi keuangan atau laporan sumber dan penggunaan dana.

      Neraca menggambarkan kondisi keuangan perusahaan pada tanggal tertentu, umumnya pada akhir tahun pada saat penutup an buku. Neraca ini memuat aktiva (harta kekayaan yang dimiliki perusahaan), hutang kewajiban perusahaan untuk membayar  dengan uang  atau  aktiva  lain kepada pihak lain  pada waktu tertentu yang akan datang dan modal sendiri (kelebihan aktiva di atas hutang).

      Laporan laba rugi perusahaan memperlihatkan hasil yang diperoleh dari penjualan barang-barang atas jasa-jasa yang telah dikurangi dengan ongkos-ongkos yang timbul dalam proses pencapaian hasil. Laporan ini juga memperlihatkan adanya pendapatan bersih atau kerugian bersih sebagai hasil dari operasi perusahaan                                                                                                              

      Laporan merupakan bagian dari pada laba perusahaan yang ditahan, yaitu untuk digunakan dalam perusahaan yang berbentuk perseroan, menunjukkan penambahan suatu analisa perubahan besarnya bagian laba yang ditahan selama jangka waktu tertentu.

      Sedangkan laporan modal sendiri diperuntukkan bagi perusahaan perseroan dan bentuk persekutuan, meringkaskan perubahan besarnya modal pemilik atau pemilik selama periode tertentu, agar perusahaan ini ada penambahan modal tertentu.

      Laporan perubahan posisi keuangan memperlihatkan aliran modal kerja selama periode tertentu. Laporan ini memperlihatkan sumber-sumber dari mana modal kerja telah diperoleh  dan penggunaan atau pengeluaran modal kerja yang telah dilakukan selama jangka waktu tertentu.                                                                                                                   

      Kalau menurut Ikatan Akuntan Indonesia, Norma-Norma Pemeriksaan (1997: 12) menyatakan bahwa laporan keuangan sebagai pertanggungan jawab kepada pihak ekstern harus disusun sedemikian rupa, sehingga :

1.  Memenuhi keperluan untuk :

a.  Memberikan informasi keuangan secara kuantitatif mengenai   perusahaan tertentu, guna memenuhi keperluan para pemakai dalam mengambil keputusan-keputusan ekonomi.

b. Menyajikan informasi yang dapat dipercaya  menganai posisi  laporan  keuangan  dan perubahan-perubahan bersih perusahaan.

c. Menyajikan informasi keuangan yang dapat membantu para pemakai dalam menaksir kemampuan memperoleh laba dari perusahaan.

d. Menyajikan informasi yang diperlukan mengenai suatu perubahan dalam harta dan kewajiban serta mengungkap kan lain-lain informasi yang sesuai dengan keperluan para pemakai.

2.  Mencapai mutu sebagai berikut :

        a. Relevan

        b. Jelas dan dapat dimengerti

        c. Dapat diuji kebenarannya

        d. Mencerminkan keadaan perusahaan

        e. Dapat dibandingkan

        f. Lengkap                                                         

        g. Netral.                                

Pengertian dan Jenis-Jenis Rasio Keuangan

     Analisa penilaian terhadap kinerja keuangan di masa  lalu, sekarang dan yang akan datang. Tujuan untuk menemukan kelemahan-kelemahan di dalam kinerja keuangan perusahaan yang dapat menyebabkan masalah-masalah masa yang akan datang dan untuk menentukan kekuatan-kekuatan perusahaan yang dapat diandalkan. Misalnya analisa internal yang dilakukan oleh karyawan suatu perusahaan dapat ditujuan terhadap penilaian likuiditas perusahaan atau penilaia penyelenggarakan-penyelenggaraan  perusahaan  di masa lalu.              

      Analisa rasio finacial juga berasal dari luar perusahaan sebagian usaha untuk menentukan keandalan kredibilitas perusahaan atau potensi industri. Dari manapun analisa berasal alat yang digunakan pada dasarnya sama. Rasio finansial merupakan alat utama dalam analisa keuangan, karena dapat dipergunakan untuk menjawab berbagai pertanyaan mengenai kesehatan keuangan perusahaan.

      Dalam implementasi analisa rasio finansial terhadap kerja keuangan biasanya terdapat dua cara perbandingan yang akan dipergunakan perusahaan. Menurut apa yang dijelaskan oleh Van Horne dan Wachowichz, Manajemen, dan Kebijakan Keuangan Perusahaan, (1999 : 133) tentang kedua cara perbandingan tersebut, sebagai berikut :

1.  Perbandingan internal

 Analisa dapat membandingkan rasio saat ini dengan rasio masa lalu dan masa yang akan datang dalam perusahaan yang sama. Rasio lancar, rasio dari aktiva dibagi kewajiban lancar untuk tahun sekarang dapat di bandingkan rasio lancar tahun sebelumnya.

 Jika rasio finansial diurutkan dalam beberapa  periode tahun, analisa dapat mempelajari mempelajari komposisi perubahan dan menentukan apakah terdapat perbaikan atau menurunan dalam kondisi keuangan dan kinerja perusahaan.

2.  Perbandingan eksternal dan sumber-sumber rasio industri

     Metode  perbandingan yang  kedua melibatkan perbandingan rasio satu perusahaan dengan perusahaan dengan perusahaan-perusahaan  sejenis atau dengan rata-rata industri titik waktu yang sama. Perbandingan ini  memberikan  pandangan  mendalam tentang kondisi keuangan dan kinerja relatif dari perusahaan. Rasio ini juga membantu dalam mengidentifi kasikan penyimpangan dari rata-rata standar industri.

      Dengan perbandingan internal, perusahaan akan dapat mengetahui kecenderungan perubahan yang terjadi selama beberapa periode tahun buku yang akan dianalisis. Sedangkan melalui perbandingan eksternal perusahaan dapat melihat kekuatan persaingan (competition power) yang ada pada perusahaannya, yaitu dengan membandingkan rasio-rasio finansial internal perusahaan dengan suatu standar atau norma indutri. Akan tetapi industri yang dimaksudkan adalah rasio - rasio finansial yang diterbitkan oleh badan-badan atau lembaga-lembaga keuangan sebagai standar atau ukuran atau ukuran yang dapat dibandingkan dengan rasio finansial suatu perusahaan.  

      Pendapat lain dari Bambang Cahyono, Analisa Kinerja Keuangan, (2002 : 392) juga membagi metode-metode penganalisaan rasio-rasio finansial menjadi 2 (dua) perbandingan, yaitu :

1. Membandingkan rasio  sekarang ( present  ratio )  dengan  ratio-ratio kita dari waktu ke waktu yang lalu (ratio historis) dengan rasio-rasio yang diperkirakan untuk waktu-waktu yang akan datang dari perusahaan yang sama. Misalnya current rasio, tahun 2002 dibandingkan dengan current  ratio dari tahun-tahun  sebelumnya. Dengan cara perbandingan tersebut akan dapat diketahui perubahan-perubahan dari ratio tersebut dari tahun ke tahun. Dengan menganalisa satu macam rasio saja tidak banyak  artinya, karena dapat mengetahui faktor-faktor apa yang  menyebabkan adanya perubahan. 

2. Membandingkan rasio-rasio dari suatu perusahaan (rasio perusahaan/ company ratio) dengan rasio-rasio semacam dari perusahaan lain yang sejenis atau industri rasio (rasio industri/rasio rata-rata/rasio standar) untuk waktu yang sama.

      Dengan membandingkan rasio perusahaan dengan rasio industri, maka akan dapat diketahui apakah perusahaan yang bersangkutan itu dalam aspek finansial tertentu berada di atas rata-rata industri (above average), berada pada rata-rata (average) atau terletak dibawah rata-rata (below average).

      Jadi ada 2 (dua) metode perbandingan yang digunakan perusahaan untuk menganalisa rasio finansial oleh Amin Tunggal, Analisa Laporan Keuangan,  (1998: 125) yaitu analisa internal dan eksternal. Perbandingan internal, yaitu rasio-rasio internal yang dibandingkan antara rasio-rasio (rasio historis) yang lalu dengan rasio sekarang (present ratio). Perbandingan eksternal yaitu rasio-rasio yang sengaja dikeluarkan oleh lemaga-lembaga keuangan atau badan-badan keuangan untuk dijadikan standar bagi perusahaan dalam menganalisa rasio-rasio finansialnya.

       Dengan demikian, perbandingan internal dan eksternal merupakan indikator perusahaan dalam menyusun rasio finansial Manajer keuangan dapat mengambil salah satu indikator dari keduanya. Indikator ini untuk menjawab kondisi kinerja keuangan perusahaan, sehingga dapat mengambil kebijaksanaan strategis tentang pembelanjaan perusahaan di masa yang akan datang. Di Amerika Serikat perbandingan rasio perusahaan dengan rasio industri sudah sangat luas penggunaannya karena di negara tersebut ada beberapa badan atau bank yang menyusun rasio-rasio industri antara lain "DUN and Bradstreef dan Robert Morris  Associates ( RMA )" (Anonim 1999 : 214). Di Indonesia jika perusahaan hendak mengadakan analisa rasio, mungkin pada saat ini hanya dapat mengadakan analisa rasio internal belum adanya lembaga atau badan yang menyusun rasio industri.

      Analisa ratio financial adalah alat yang digunakan untuk mengukur kelemahan dan kekuatan yang dihadapi oleh perusahaan dalam bidang keuangan dengan membandingkan angka-angka yang stau dengan yang lainnya dari suatu laporan, financial yaitu dari neraca dan laporan rugi laba, yang akan menimbulkan bermacam-macam ratio yang dapat dijadikan sebagai ukuran dalam menganalisa.

      C. James Van Horne, Manajemen dan Kebijakan Keuangan Perusahaan, (1999, 171) memberikan batasan sebagai berikut, Analisa dimaksudkan untuk memudahkan penganalisa dalam mendapatkan gambaran kondisi keuangan dan kebijaksanaan pembelanjaan suatu perusahaan, maka maksud diadakannya analisa ratio untuk mengadakan penilaian  likwiditas, solvabilitas, rentabilitas dan aktivitas perusahaan untuk dapat memberikan gambaran penggunaan sumber-sumber keuangan yang ada dalam perusahaan.       

      Ratio financial tersebut bukan saja dibutuhkan oleh pimpinan perusahaan tetapi juga oleh pihak luar dalam hal ini investor atau calon kreditur. Bagi pimpinan perusahaan berkepentingan terhadap ratio-ratio keuangan tersebut untuk memperoleh  gambaran tentang kelemahan dan kekuatan yang dihadapi sehingga perencanaan dan penanggulangannya dapat dipikirkan, sedangkan bagi investor dengan ratio dapat dijadikan pegangan apakah akan membeli saham yang ditawarkan perusahaan tersebut atau tidak.

      Dengan demikian, maka jelaslah bahwa mengadakan analisis financial sangat penting artinya baik terhadap perusahaan sendiri maupun terhadap investor atau calon kreditur. Untuk memudahkan dalam usaha mengetahui apakah suatu perusahaan mengerjakan sumber-sumber dananya secara efisien atau tidak maka ada beberapa ratio yang dapat digunakan. 

Pengertian Solvabilitas

      Perusahaan yang bonafit dan dapat mengimbangi seluruh hutang-hutangnya, maka perusahaan tersebut dapat berkelanjutan. Solvabilitas adalah kemampuan suatu perusahaan untuk membayar seluruh kewajiban-kewajibannya baik berupa hutang jangka pendek maupun hutang jangka panjang seandainya perusahaan diliquidir/dibubarkan. Apabila perusahaan mampu membayar seluruh hutang-hutangnya bilamana diliquidir/ dibubarkan, maka perusahaan dikatakan bahwa dalam keadaan solvabel. Tetapi sebaliknya bilamana perusahaan tidak mampu membayar seluruh hutang-hutangnya baik berupa jangka pendek maupun jangka panjang bila diliquidir, maka perusahaan tersebut dikatakan dalam keadaan insolvabel atau tidak solvabel.                                

      Kemampuan suatu perusahaan dapat diketahui melalui neraca suatu perusahaan yang menunjukkan posisi aktiva lancar, aktiva tetap dan kewajiban jangka pendek dan kewajiban jangka panjang yang dapat dianalisa untuk mengetahui perusahaan tersebut solvalbel atau insolvabel.

      Solvabilitas suatu perusahaan, oleh Anonin Standar Akuntansi Keuangan, (1999: 122) dapat diketahui melalui neraca perusahaan yang bersangkutan dan perhitungan pada tingkat solvabilitas menggunakan dua macam ratio, yaitu :

                                         Total Assets

     a.    Solvabilitas =                          x 100 %        

                                    Total debt  

    Total assets suatu perusahaan adalah jumlah seluruh  aktiva yang dimiliki oleh perusahaan, yang terdapat pada sebelah debet suatu neraca atau pada bagian atas suatu debet. Perlu diperhatikan, bahwa di dalam total  assets ini, tidak diperhitungkan aktiva bersifat inmaterial (yang tidak nyata), kalau total debt pada suatu perusahaan adalah sejumlah hutang perusahaan, baik hutang jangka pendek maupun hutang jangka panjang dengan rumus dibawah ini.

                                                  Net worth

    b. Net Worth to debt ratio =                       x 100 %

                                                  Total debt

                       

         Net worth adalah jumlah modal sendiri yang dimiliki perusahaan yang mengcakup modal, saham, cadangan,  surplus dan lain-lain. Pengertian lain net worth adalah selisih antara jumlah hutang perusahaan dikurangi dengan total assets. Sedangkan net worth to debt ratio yang normal adalah 100% yang berarti bahwa jumlah hutang sama dengan jumlah modal sendiri.

Pengertian dan Jenis-Jenis Profitabilitas

     1  Pengertian Profitabilitas

Untuk mengukur prestasi perusahaan, maka rasio profitabilitas merupakan salah satu alat yang digunakan oleh para manajer untuk mengetahui  kondisi dan keadaan perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasionalnya agar diketahui perkembangannya.

Rasio profitabilitas juga akan memberikan gambaran efisiensi dan penggunaannya. Mengenai hasil akan memberikan dampak kepada profitabilitas dapat dilihat setelah membandingkan pendapatan bersih setelah pajak dan bunga dengan harta.

Alex S. Nitisemita Pembelanjaan Perusahaan (1999 : 78) menyatakan bahwa rasio profitabilitas adalah suatu rasio keuangan yang mengukur kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan keuntungan dengan sejumlah modal tertentu. Selain itu, rasio tersebut dapat memberikan gamaran tentang control perusahaan dalam pengambilan keputusan keuangan.

D. Hartanto dalam bukunya Akuntansi Untuk Usahawan ( 1999 : 23 ) menyatakan bahwa profitabilitas ialah kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba.

Bambang Riyanto Daar-Dasar Pembelanjaan Perusahaan (2004 : 29) menyatakan bahwa profitabilitas adalah kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu.

Beberapa definisi tersebut rasio profitabilitas adalah perbandingan dari laba yang diperoleh dengan jumlah atau laba dengan investasi yang ada, juga dapat dikatakan kemampuan untuk mencapai keuntungan tertentu sebagai akibat dari kebijaksanaan dan keputusan atas penggunaan dana dalam perusahaan sehingga efisiensi dalam perusahaan dapat dilakukan dalam berbagai kegiatan operasional.

Dalam perhitungan rasio profitabilitas ada beberapa cara atau rumus yang dapat dipilih tergantung dari kepentingan penganalisa terhadap masalah keuangan tersebut (profit margn on sales, return on total assets return worth dan lain sebagainya)  

    2  Jenis-Jenis Rasio Profitabilitas

Erwin Dukat, Alat-Alat Analisa Laporan Keuangan (1998 : 3) mengemukakan bahwa jenis rasio profitabilitas yang dapat digunakan sebagai alat untuk menganalisa data antara lain :

a.      Net profit margin (sales margin) adalah untuk melihat efisiensi perusahaan dalam mencapai volume penjualan untuk menghasilkan laba yang diharapkan, sedangkan operation assets turnover untuk melihat efektivitas perusahaan yang dapat terjamin dan kecepatan operating assets turn over perusahaan.

Suatu factor yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan adalah sampai sejauhmana perusahaan untuk mengelola usahanya agar dapat menghasilkan laba yang maksimal mungkin, sedangkan laba itu sangat dipengaruhi oleh sejauhmana perusahaan mencapai tingkat volume penjualan dengan biaya yang sewajarnya, karena tingkat efisiensi dalam perusahaan akan menyebabkan semakin tinggi pula pencapaian net profit margin perusahaan.

Adapun rumus net profit tersebut adalah :

                  Laba bersih setelah pajak  

               Net profit margin  =                                              x 100 %

                                                      Hasil penjualan netto

Untuk menaikkan net profit margin ada beberapa cara yang dapat ditempuh :

1.     Menaikkan hasil penjualan (net sales) yang lebih besar dari kenaikan operating expenses.

2.     mempertahankan net sales dengan menekan operating espenses.

3.     Mengusahakan net sales dengan harapan terjadi penurunan operating expenses yang lebih besar.

b.      Rentabilitas ekonomis (return on total assets) yang sering juga disebut dengan istilah earning power adalah perbandingan antara laba sebelum pajak dengan keseluruhan modal perusahaan. Adapun laba yang dimaksud adalah laba operasi dan modal adalah jumlah aktiva.

Syarifuddin Alwi, Alat-Alat Analisa Dalam Pembelanjaan (1999 : 13) mengemukakan bahwa rasio rentabilitas ekonomis adalah salah satu rasio rentabilitas yang dimaksud untuk dapat mengukur tingkat kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang ditanamkan dalam aktiva yang digunakan pada operasi perusahaan untuk menghasilkan keuntungan.

Dermikian rasio ini menghubungkan keuntungan yang diperoleh dan operasi perusahaan (net operating Income) dengan jumlah investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan operasi tersebut (net operating assets).

Dari batas penjelasan tersebut diberikan suatu rumusan, adalah :

                        Laba bersih sebelum pajak    

              Rentabilitas Ekonomis =                                                 x 100 %

                                                         Jumlah modal perusahaan

Dari rumus tersebut memperlihatkan bahwa rasio rentabilitas ekonomis adalah hasil perkalian profit margin dengan operating turn over, dimana keduanya sangat mempengaruhi tingkat rendahnya rasio rentabilitas ekonomis (return on total assets).     

c.      Rentabilitas modal sendiri (return on net worth) dengan rumus sebagai berikut :

                                 Laba bersih sebelum pajak  

               Rentabilitas modal sendiri  =                                              x 100 %

                                                                      Jumlah modal sendiri

Rentabilitas modal sendiri tersebut menyangkut bagaimana tingkat kemampuan modal sendiri dengan menghasilkan keuntungan yang dibandingkan adalah bukan keseluruhan modal tetapi khususnya modal sendiri.              

Bambang Riyanto dalam bukunya Dasar-Dasar Pembelanjaan Perusahaan (2004 : 37) menyatakan bahwa rentabilitas modal sendiri adalah perbandingan anyata jumlah jumlah laba yang tersedia bagi pemilik modal sendiri di suatu pihak dengan jumlah modal sendiri yang menghasilkan laba tersebut dipihak lain.

Alex S. Nitisemito Pembelanjaan Perusahaan (1999 : 60) menyatakan bahwa rentabilitas modal sendiri adalah perbandingan antara laba bersih (setelah dikurangi dengan biaya-biaya untuk pihak lain termasuk pajak perseroan dan bunga tetap) dibandingkan dengan modal sendiri.      

Pengertian Rasio Standar

      S Munawir, Analisa Laporan Keuangan (1998 : 78) menyatakan bahwa pengertian rasio standar dalam analisa laporan keuangan adalah menunjukkan hukuman antara satu unsur dengan unsur lainnya dalam laporan keuangan.

      Hubungan antara unsur-unsur laporan keuangan tersebut dinyatakan dalam bentuk matematis yang sederhana. Secara individuil rasio itu kecil artinya kecuali jika dibandingkan dengan rasio standar yang layak dijadikan dasar perbandingan. Bila tidak ada standar yang dipakai sebagai asart perbandingan dari penafsiran rasio-rasio suatu perusahaan, menganalisa tidak dapat menyimpulkan apakah rasio-rasio itu menunjukkan kondisi yang menguntungkan.

      Rasio standar ini dapat ditentukan berdasarkan alternatif, sebagai berikut :

1.  Didasarkan pada catatan, kondisi keuangan dan hasil operasi perusahaan tahun-tahun yang telah lampau.

2.  Didasarkan pada rasio dari perusahaan lain yang menjadi pesainhgnya dipilih satu perusahaan yang tergolong maju dan berhasil.

3.  Didasarkan pada data laporan keuangan yang dibandingkan disebut goat rasio.

4.    Didasarkan pada rasio industri, dimana perusahaan yang bersangkutan masuk sebagai anggotannya.

      Dengan perbandingan rasio standar ini akan dapat diketahui apakah rasio perusahaan yang bersangkutan terletak di atas average, atau dibawah average. Rasio standar yang baik adalah yang  memberikan rata-rata. Gambaran rata-rata yang paling tepat adalah rasio industri (gabungan perusahaan yang sejenis).

       Perlu dipahami bahwa laporan keuangan itu merupakan kombinasi dari fakta yang telah dicatat, kesempatan akuntansi dan pertimbangan pribadi, sehingga rasio itu bukan ,erupakan ikiran sesaat, maka rasio standar janganlah dianggap sebagai kondisi yang ideal.

      Walaupun rasio industri memberikan gambaran rata-rata yang baik, seperti umumnya rasio industri sukar diperoleh untuk keperluan perbandingan dapat dipakai dalam bentuk rasio standar yang lain, misalnya “goal ratio” atau rasio dari perusahaan itu sendiri yang memodifikasi dengan megantisipasikan perubahan-perubahan yang diharapkan terjadi selama satu periode akuntansi.

       S. Munawir, Analisa Laporan Keuangan 1998 : 78menyatakan bahwa rasio standar dapat ditentukan dengan cara-cara, sebagai berikut :

a.        Mengumpulkan data laporan keuangan dari perusahaan-perusahaan (dalam industri) yang diperbandingkan. Perusahaan-perusahaan tersebut hendaknya mempunyai keseragaman dalam sistem akuntansi dan prosedur akuntansi termasuk keseragaman dalam penggolongan rekening-rekening dan metode penyusutan, keseragaman periode akuntansi, kesamaan dalam penilaian aktiva dan kebijaksanaan manajemen.

b.        Menghitung angka-angka rasio yang dipilih dari tiap-tiap perusahaan dalam industri.