Syarat-syarat Segmentasi Pasar dan Penetapan Target Pasar

1. Syarat-syarat Segmentasi Pasar

Banyak cara yang dapat dilakukan untuk melakukan segmentasi pasar, namun tidak semua segmentasi adalah efektif. Untuk mendapatkan manfaat yang maksimal maka segmen pasar harus memenuhi lima syarat, yaitu :

1.       Dapat diukur (Meaasurable)

Besar dan daya bell setiap segmen harus dapat diukur dengan tingkat tertentu. Artinya pengelompokan pasar hendaknya tidak terlalu luas dan jangan terlalu sempit. Jika terlalu luas, maka sifatnya masih homogen sehingga reaksi konsumen terhadap kegiatan pemasaran masih ditanggapi dengan cara yang berbeda-beda. Jika terlalu sempit akan berakibat terlampau banyaknya segmen pasar yang berbeda-­beda yang memerlukan perlakuan yang berbeda pula.

2.       Dapat dicapai (Accessible)

Seberapa jauh segmen dapat dijangkau dan dilayani dengan efektif dalam arti bahwa secara wajar mereka akan mempunyai respon tertentu mendapat perlakuan pemasaran tertentu pula.

3.    Dapat dibedakan (Differentible)

Segmen harus dibedakan artinya dapat dipisahkan ke dalam segmen atau kelompok-kelompok yang memiliki sifat yang berbeda sehingga segmen-segmen itu akan mempunyai reaksi yang berbeda terhadap perlakuan dan program pemasaran khusus cukup memadai untuk disusun dan dilakukan.

4.    Dapat dilaksanakan/Harus bersifat opersional (Actionable)

Hal ini berarti bahwa program-program yang efektif dapat disusun untuk menarik minat segmen.

Hal ini sejalan dengan pendapat dari Kotler (2005:238), yang mengatakan bahwa syarat-syarat dari segmentasi pasar adalah dapat diukur, dapat diakses, dapat dibedakan, serta dapat diambil tindakan.

2. Penetapan Target Pasar

Untuk menentukan target pasar janganlah dilakukan secara sembarangan, akan tetapi perlu dilakukan strategi yang benar, sehingga target pasar yang diinginkan tepat pada targetnya. Strategi penetapan target pasar dapat dilakukan dengan cara, yaitu

1.    Atas dasar atribut

2.    Kesempatan penggunaan

3.    Menurut pengguna

4.    Langsung menghadapi pesaing, yaitu produk diposisikan sebagai sesuatu yang lebih baik dibandingkan pesaing kita.

5.    Kelas produk, maksudnya produk tersebut ditujukan kepada kelompok tertentu, Kasmir (2004:122).

Selanjutnya oleh Kotler (2005:240), mengemukakan bahwa penetapan target pasar adalah sebagai berikut :

1.       Mengevaluasi segmen pasar

Dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda, perusahaan harus memperlihat-kan dua faktor daya tarik segmen secara keseluruhan serta tujuan dan sumber daya perusahaan.

a.  Perusahaan harus menanyakan apakah suatu segmen potensial memiliki karakteristik yang secara umum membuatnya menarik, seperti ukuran, pertumbuhan profitabilitas, skala ekonomis, risiko yang rendah, dan lain-lain.

b.  Perusahaan harus mempertimbangkan apakah berinvestasi dalam segmen tersebut masuk akal dengan memperhatikan tujuan dan sumber daya perusahaan.

2.      Memilih segmen pasar

 Setelah mengevaluasi segmen-segmen yang berbeda, perusahaan sekarang harus memutuskan segmen yang mana dan berapa banyak segmen yang akan dilayani. Dengan kata lain, ia harus memutuskan segmen mana yang akan dijadikan target.

Pengertian dan Konsep Penjualan

Menurut Winardi (2000:776), menyatakan bahwa penjualan adalah hasil yang dicapai sebagai imbalan jasa-jasa yang diselenggarakan yang dilakukannya perniagaan transaksi dunia usaha. Selanjutnya Winardi memberikan pengertian bahwa penjualan adalah :

1.  Hasil penjualan barang dagangan atau jasa yang diperhitungkan kepada langganan barang dan jasa yang diterima.

2.  Keuntungan hasil penjualan atas pemindahan aktiva yang diperdagangkan (kecuali saham sendiri), bungs dividen dari investasi dan segala kenaikan-kenaikan atau kekayaan pemilik.

Kemudian oleh Hartanto (2000:89), menyatakan bahwa penjualan adalah eksperimen monster dari keseluruhan produk atau jasa yang di transfer oleh suatu perusahaan kepada pelanggan selama satu periode. Selain itu Anorga (2000:523), mengatakan bahwa "volume penjualan adalah jumlah penjualan yang berhasil dicapai atau yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu tertentu". Sejalan dengan pendapat yang telah ads, oleh Sutamto (2001:5), menyatakan bahwa penjualan adalah usaha yang dilakukan manusia untuk menyampaikan barang kebutuhan yang telah dihasilkan kepada mereka yang membutuhkan yang telah ditentukan atas persetujuan bersama. Dari definisi tersebut maka jelas bahwa penjualan merupakan suatu proses untuk memindahkan barang hak milik atau jasa kepada orang lain di mana penjual akan memperoleh imbalan berupa uang sesuai dengan harga yang disepakati bersama. Lebih lanjut Hart Subekti (2002:185), mengemukakan bahwa "volume penjualan adalah pencapaian yang dinyatakan secara kuantitatif, dari segi fisik atau volume".

Sedangkan menurut Drucker (2002:42), salah seorang teoritis manajemen terkemuka mengemukakan bahwa orang beranggapan penjualan selalu dibutuhkan. Tetapi tujuan akhir pemasaran adalah untuk membuat penjualan menjadi sesuatu yang sebenarnya tidak dibutuhkan. Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pembeli sebaik­baiknya, bahwa produk atau jasa itu cocok dengan mereka dan terjual dengan sendirinya. Secara ideal, pemasaran harus berhasil di dalam diri pelanggan itu yang siap untuk membeli. Karena itu yang dibutuhkan adalah mengusahakan agar produk atau jasa tersedia.Pendapat lain dari Kotler (2005:28), mengenai penjualan adalah merupakan tujuan dari semua perusahaan dalam usaha pemasarannya dalam menawarkan produknya. Konsep penjualan adalah merupakan pendekatan umum lainnya yang dipakai oleh banyak perusahaan terhadap pasar. Konsep penjualan berpendapat bahwa para konsumen, jika dibiarkan sendiri, biasanya tidak akan membeli produk-produk dari perusahaan tersebut. Oleh karena itu perusahaan harus melakukan kegiatan penjualan yang agresif dan usaha promosi yang gencar.

Penjualan berasumsi bahwa pada konsumen biasanya menunjukkan hasrat beli yang lemah atau menunjukkan penolakan, dan perlu dibujuk atau diperlakukan dengan ramah dan sabar agar mereka lebih bergairah untuk membeli. Perusahaan harus mengadakan serangkaian kegiatan penjualan yang efektif dan memberikan peralatan promosi untuk merangsang pembelian agar lebih meningkat. Konsep penjualan dilaksanakan dengan cara yang amat agresif untuk barang-barang yang tidak diharapkan (unsought goods).

Penjualan yang gigih juga dilakukan untuk barang-barang yang dicari (sought goods). Konsep penjualan juga dipraktekkan dalam usaha nirlaba, usaha yang tidak bertujuan untuk memperoleh profit. Kebanyakan mempraktekkan konsep penjualan jika mereka mempunyai kapasitas yang berlebihan, target langsung mereka adalah menjual apa yang dapat dijual. Perekonomian industri modern kapasitas produksi dibangun sedemikian rupa di mana sebagian besar pasar adalah pasar pembeli, yakni pembelilah yang dominant dan para penjual harus bekerja keras untuk menjangkau para pembeli.

Pengertian Omzet Penjualan

Peranan pemasaran dalam mencapai tujuan perusahaan dapat dilihat dari keuntungan perusahaan dalam hal ini ditentukan oleh tingkat penjualan- Apabila perusahaan tidak mampu mencapai volume penjualan yang ditargetkan, berarti penerimaan hasil penjualan akan lebih rendah dari yang direncanakan yang ada pada akhirnya keuntungan yang ditargetkan tidak akan dicapai.

Usaha untuk pencapaian tujuan perusahaan tidak sepenuhnya dilakukan oleh pelaksana atau Para penjual maupun perlu adanya kerjasama yang rapi antara fungsionaris perusahaan serta penyalur. Dalam hal ini tetap menjadi tanggung jawab pimpinan perusahaan dan pimpinanlah yang lebih mengetahui seberapa sukses dan kegagalan yang dihadapi. Untuk itu pemimpin harus mengkoordinir semua fungsi yang terdapat dalam perusahaan sebaik mungkin. Definisi omzet penjualan menurut kamus Bahasa Indonesia (2000:626), adalah jumlah hasil penjualan (dagangan), omzet penjualan total jumlah penjualan barang/jasa dari laporan laba-rugi perusahaan (laporan operasi) selama periode penjualan tertentu. Dari definisi di atas dapat dikemukakan bahwa yang dimaksud dengan omzet penjualan adalah total jumlah barang dan jasa yang dihitung berdasarkan jumlah laba bersih dari laporan laba-rugi perusahaan (laporan operasi) selama suatu masa jual.

Pada umumnya suatu perusahaan mempunyai 3 (tiga) tujuan dalam melakukan penjualan, yaitu :

1.      Mencapai volume penjualan tertentu

2.      Mendapatkan laba tertentu

3.      menunjang pertumbuhan perusahaan.

Pengertian Pemasaran

Istilah pemasaran dalam bahasa inggris dikenal dengan nama Marketing. Kata ini sudah diserap ke dalam bahasa Indonesia, namun diterjemahkan dalam istilah pemasaran. Asal kata pemasaran adalah pasar = market. Apa yang dipasarkan itu, ialah barang dan jasa. Memasarkan barang tidak berarti hanya menawarkan barang atau menjual tetapi lebih leas dari itu. Di dalamnya tercakup kegiatan seperti membeli, menjual, dengan segala macaw care, mengangkut barang, mensortir dan sebagainya.

Sistem pemasaran sebenarnya telah lama dikenal oleh manusia, yang pada mulanya lebih dikenal dengan system barter (pertukaran antara barang dengan barang) di mana di antara kelompok masyarakat yang satu menghasilkan jenis alat kebutuhan tertentu untuk mengadakan pertukaran dengan kelompok masyarakat lain yang menghasilkan alas pemuas lainnya. Dalam era tersebut sudah memperlihatkan kegiatan pemasaran walaupun sangat sederhana. Meningkatnya pola kebutuhan manusia dari hari ke hari telah mendorong berkembangnya berbagai jenis usaha yang menghasilkan alat pemuas (barang den jasa), dengan demikian akan mendorong kegiatan pemasaran.

Mengutip Kotler dalam Kasmir (2004:59), pemasaran dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan dan keinginan masyarakat akan suatu produk maupun jasa. Menurut Kotler pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dengan mans individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan cara menciptakan serta, mempertukarkan produk dan nilai dengan pihak lain. Dari pengertian tersebut dijelaskan bahwa pemasaran merupakan usaha untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan para nasabahnya terhadap produk barang dan jasa. Untuk itu digunakanlah riset, karena dengan hanya riset pemasaran dapat diketahui keinginan dan kebutuhan konsumen yang sebenarnya. Kemudian beberapa definisi dari Kertajaya dalam Alma B (2005:2) mengenai pemasaran sebagai berikut :1)Pemasaran adalah kegiatan yang menghubungkan penjual dan pembeli potensial.2)Pemasaran adalah kegiatan menjual barang, dan barang tersebut tidak kembali ke orang yang menjualnya.

1.    Pemasaran adalah memberikan sebuah standar kehidupan.

2.  Pemasaran adalah sebagai suatu proses dalam menentukan permintaan konsumen akan barang dan jasa, memotivasi penjualan, pendistribusian ke konsumen akhir, dengan keuntungan sebagai imbalan.

5. Pemasaran adalah sebuah disiplin bisnis strategis yang mengarahkan proses penciptaan, penawaran dan perubahan nilai-nilai dari suatu inisiator kepada stakeholdemya.

Selanjutnya oleh Kotler (2005:20), mengemukakan bahwa pemasaran dapat dilihat dari 2 (dua) sudut pandang, yaitu : Pengertian dari sudut pandang sosietal (masyarakat) menunjukkan peranan pemasaran dalam masyarakat. Sedangkan menurut pandangan pemasar, pemasaran berperan untuk menyampaikan standar hidup yang lebih tinggi bagi masyarakat. Pemasaran adalah proses di mana seseorang atau kelompok dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan melalui penciptaan, penawaran dan pertukaran barang dan jasa. Dari sudut pandang manajerial dikutip pengertian pemasaran yaitu proses merencanakan konsepsi, harga, promosi, dan distribusi ide, menciptakan peluang yang memuaskan individu dan sesuai dengan tujuan organisasi.

Berdasarkan pendapat-pendapat yang dikemukakan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa sebuah visi, pemasaran harus menjadi konsep bisnis strategis yang bisa memberikan kepuasan berkelanjutan, bukan kepuasan sesaat untuk tiga stakeholders utama yaitu pelanggan, karyawan dan pemilik perusahaan. Sebagai misinya pemasaran akan menjadi jiwa bukan sekedar salah satu anggota tubuh suatu perusahaan, karena setup seksi atau orang dalam perusahaan harus paham dan menjadi unsure pemasaran.

Interaksi Strategi Bersaing pada Pengelolaan Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasional

Pengelolaan SDM yang berorientasi strategis diprediksi akan lebih meningkatkan kinerja yang tinggi. Pengelolaan SDM yang berorientasi strategik memiliki dimensi berbeda dengan pengelolaan SDM tradisional. Secara vertikal membutuhkan keterkaitan pengelolaan SDM dengan proses manajemen strategik organisasi.  Sedangkan secara horizontal menekankan pada  koordinasi dan kesesuaian diantara berbagai pengelolaan SDM.

Keterkaitan pengelolaan SDM dengan strategi bersaing organisasi menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan atau kegagalan pencapaian tujuan-tujuan organisasi.  Huselid (1995) mengemukakan  bahwa organisasi-organisasi yang menghubungkan pengelolaan SDM dengan strategi memiliki prestasi atau hasil kerja yang tinggi. Sementara itu, Youndt et al. (1996) menunjukkan bukti empiris yang positif dalam pengaruhnya terhadap kinerja operasional, serta strategi kualitas mempunyai pengaruh moderasi pada hubungan sistem pengelolaan SDM dan startgi manufaktur.

Penelitian Guest (1997) menunjukkan bahwa pencapaian kinerja yang tinggi  dihasilkan dari interaksi antara strategi bersaing dengan pengelolaan SDM. Penerapan strategi  inovasi, peningkatan kualitas, dan pengurangan biaya yang diinteraksikan dengan pengelolaan SDM (ketujuh dimensi tersebut) memberikan hasil kinerja tinggi dalam hal produktivitas, kualitas dan inovasi. Di samping itu, hasil penelitian Huang (1999) menunjukkan bahwa perusahaan yang mengintegrasikan pengelolaan SDM dengan strategi bisnis secara lebih efektif akan menghasilkan laba lebih besar serta menjadikan hasil kerja lebih baik dari sebelumnya.

Hubungan erat antar metode pengelolaan SDM dan strategi bersaing pada tingkat bisnis sebagai upaya membantu mempertahankan dan memotivasi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja. Kesesuaian tersebut dapat membantu organisasi untuk mengelola sumber daya manusia dengan lebih efisien sehingga dapat mengurangi biaya operasional dan merespon lebih efektif terhadap pengaruh lingkungan dan nkesempatan peluangn baru (Huang, 1999). Huang (1999) menyatakan bahwa secara konsekuensi hubungan yang efektif  antara strategi bisnis dan pelaksanaan serangkaian pelatihan pengelolaan SDM melalui pendekatan konsekuensi mampu meningkatkan kinerja perusahaan.

Hubungan Pengelolaan Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasional

Pengelolaan SDM yang dilaksanakan secara efektif akan menghasilkan SDM sebagai  aset berharga yang harus dipertahankan dan dikembangkan.  Peningkatan kinerja sangat tergantung pada pelaksanaan pekerjaan karyawan secara baik. Pekerjaan yang dilaksanakan secara baik ditunjukkan oleh motivasi para karyawan untuk memiliki komitmen, loyalitas, dan dedikasi tinggi. 

Pengelolaan sumber daya mempunyai pengaruh yang kuat pada peningkatan perilaku pekerja untuk dapat bekerja lebih baik, sehingga dapat meningkatkan keefektivan organisasional dan memberikan keunggulan kompetitif. Schuler dan Jackson (1987) meunjukkan bahwa pelaksanaan pengelolaan SDM yang tepat dapat menjadi faktor pendorong meningkatnya  penyebaran persepsi baik di dalam maupun di luar organisasi. Pengelolaan  SDM dapat digunakan untuk meningkatkan penyebaran persepsi diantara karyawan sehingga persepsi yang baik dalam pelayanan karyawan dapat digunakan untuk membentuk persepsi konsumen terhadap produk yang dihasilkan perusahaan.

Penelitian Guest (1997) menunjukkan bahwa pelaksanaan pengelolaan SDM diaplikasikan dengan harapan  untuk mencapai tujuan normatif dari komitmen yang tinggi terhadap organisasi serta kualitas tinggi dan fleksibilitas, sehingga akan menghasilkan kinerja tinggi. Di  samping itu, diungkapkan bahwa  pengelolaan SDM lebih menekankan pada integritas terhadap kebijakan dan pelaksanaan pengelolaan SDM serta memilki pengaruh positif terhadap kinerja organisasional.

Hasil penelitian Becker dan Gerhat (1996) menunjukkan bahwa  terdapat pengaruh penting dan unik atas keputusan-keputusan pengelolaan SDM terhadap kinerja. Kebijakan dan kepatuhan yang diambil oleh manajemen puncak dalam melaksanakan  kebijakan pengelolaan SDM dapat mendorong kinerja ke arah lebih baik. Hal tersebut mendukung penelitian Gues dan Hoqure (1994) dalam Guest (1997) yang menemukan adanya pengaruh dari keberadaan pelaksanaan pengelolaan SDM terhadap hasil kerja pada perusahaan-perusahaan manufaktur yang sedang berkembang. Perusahaan-perusahaan tersebut mengadopsi praktik manajemen SDM dengan menggunakan pendekatan strategis, memberikan hasil positif yang lebih tinggi pada kinerja yang berhubungan dengan pekerja, tetapi tidak ada korelasi dengan kinerja yang berkaitan dengan produktivitas dan kualitas.

Berdasarkan berbagai kajian empiris tersebut, dapat dikatakan bahwa sistem atau pelaksanaan serangkaian pengelolaan SDM mempunyai pengaruh yang lebih besar pada peningkatan produktivitas dari yang diharapkan dibandingkan  dengan pengaruh sejumlah pelaksanaan pengelolaan SDM secara terpisah-pisah. Semantara itu, Huselid (1995) menunjukkan bahwa proses adaptasi dari serangkaian pengelolaan SDM memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja.

Pengukuran Kinerja Organisasional

Kinerja organisasional mengacu pada produktivitas anggota-anggota berupa produk maupun jasa yang menjadi tujuan fungsi-fungsi  perusahaan. Banyak faktor yang memberi kontribusi terhadap organisasi, namun faktor utamanya adalah perilaku individu pekerja. Hal ini berarti kinerja dapat menjadi indikator keberhasilan upaya-upaya organisasi mengembangkan SDM-nya melalui pelaksanaan pengelolaan manajemen SDM yang dapat mempengaruhi perilaku dan sikap pekerja.

Penekanan kinerja organisasional pada satu atau dua aspek dinilai oleh Provost dan Leddick (1993) kurang mewakili kepentingan berbagai pihak yang berkepentingan di dalam organisasi (stakeholder). Untuk itu dimensi kinerja organisasional  perlu diperluas agar diperoleh gambaran yang utuh dan menyeluruh. Concept of a family of measures of a systems yang dikembangkan oleh Provost dan Leddick tersebut merupakan penggunaan serangkaian pengukuran kinerja organisasional.

Konsep tersebut di atas, memungkinkan untuk mempelajari pengaruh perubahan-perubahan di organisasi secara menyeluruh dari berbagai sudut pandang pihak-pihak yang berkepentinagn, seperti kepentingan konsumen, kepentingan produksi atau operasi, kepentingan bisnis, kepentingan tenaga kerja, hingga kepentingan komunitas untuk mnenilai kinerja organisasional.

Mengingat ukuran kinerja organisasional sangat beragam, maka di dalam pembahasan berikutnya akan digunakan ukuran kinerja yang dipersepsikan oleh manajer departemen SDM, baik kinerja organisasional maupun kinerja pasar.  Pemakaian ukuran kinerja membuka peluang untuk penerapan lebih luas tidak hanya organisasi yang berorientasi laba, namun juga untuk organisasi nirlaba. Pengukuran kinerja dibentuk  oleh dua ukuran kinerja yaitu: kinerja organisasi menarik kualitas yang dimiliki, pengembangan produk atau jasa dan program kepuasan konsumen, hubungan manajemen dengan tenaga kerja dan antar tenaga kerja, serta kinerja pemasaran mengenai kemampuan menghasilkan laba dan pangsa pasar yang dimiliki.

Strategi Pengurangan Biaya

Suatu organisasi yang menjalankan strategi pengurangan biaya, memiliki karakteristik yang nampak dalam aktivitas pengawasan pengeluaran yang ketat, minimalisasi biaya overhead serta pencapaian skala ekonomis. Fokus utama dalam pengukuran ini adalah bagaimana meningkatkan produktivitas. Kebijakan seperti ini seringkali diartikan sebagai suatu pembenahan (turn a round) sebagai hasil implementasi strategi pengurangan biaya, banyak perusahan memiliki struktur biaya yang lebih efisien.

Strategi pengurangan biaya melalui pengurangan jumlah pegawai seringkali diikuti oleh penuruan tingkat upah. Hasilnya beberapa perusahaan memperoleh kemampuan labanya pada tingkat yang diinginkan. Strategi pengurangan biaya dapat juga dilakukan melalui penggunaan yang lebih intensif para pekerja paruh waktu, subkontrak, penyederhanaan pekerjaan dan pengukuran prosedur, otomisasi, perubahan aturan kerja dan penugasan pekerjaan yang lebih fleksibel. Ada banyak metode  yang bila mungkin sangat berbeda, namun tujuannya adalah sama yaitu mengurangi biaya output perpegawai.  Perusahaan pada gilirannya akan meraih keunggulan bersaing dengan menghasilkan produsen barang atau jasa yang berharga paling murah (Schuler dan Jackson, 1987).

Organisasi yang menghadapi cost reduction strategy harus benar-benar teliti mengontrol dan meminimalkan biaya, serta bekerja keras untuk mencapai skala ekonomis. Perusahaan harus merekrut pekerja dari pasar eksternal, seleksi bagi pekerja difokuskan pada kemampuan untuk mulai bekerja dengan cepat dan meminimalkan biaya training. Job content telah ditentukan, pengembangan karir difokuskan pada spesialisasi, evaluasi kinerja ditekankan pada jangka panjang dan individual, pembayaran berdasarkan pada keadilan eksternal dengan pekerja lainnya dan bonus serta pemberian insentif dalam bentuk uang jarang dilakukan, rekruitmen pekerja lebih ditentukan pada kemajuan teknologikal dan kebutuhan organisasional maka jaminan pekerjaan (job security) rendah (Porter, 1986).

Penerapan strategi pengurangan biaya dalam perusahaan dilakukan dengan metode standar atau penyederhanaan kerja (Schuler dan Jackson, 1987). Metode ini merupakan kunci dari efisiensi dan peningkatan produktivitas. Penentua standar kerja sangat efektif, tidak hanya menghasilkan efisiensi dan penguruangan biaya yang berhasil, namun juga membuat para karyawan terikat dalam perilaku peran repetitif yang tinggi dan berjangka pendek yang melibatkan pengambilan risiko. Para spesialis mengidentifikasi cara terbaik untuk merampungkan pekerjaan maka partisipasi karyawan di dalam keputusan pekerjaan sangat diperlukan.

Pencapaian keunggulan bersaing dapat menggunakan strategi pengurangan biaya dalam pelaksanaan kebijakan pengelolaan SDM sehingga  memaksimalkan efesiensi melalui penyediaan alat-alat manajemen untuk mengawasi dan mengendalikan secara lenbih ketat berbagai kegiatan para pegawainya.  Hal ini berarti pelaksanaan pengelolaan SDM konsisten dengan kebutuhan dari  penerapan strategi pengurangan biaya yang difokuskan pada proses standarisasi, pengurangan kesalahan, dan meminimalkan efisiensi produk.

Strategi Inovasi

Strategi inovasi merupakan faktor yang penting, lazimnya menjadikan organisasi yang unik dan berbeda terhadap persaingan. Hal ini berarti keunikan yang dimiliki perusahaan pada sesuatu, dinilai sangat penting oleh konsumen. Inovasi akan memungkinkan perusahaan meraih prestasi unggul, jika penentuan keunikan (drivers of uniqueness) tersebut memiliki daya tahan (sustainability) yang tinggi ditunjukkan oleh tiadanya peniruan oleh para pesaing (rare of immintability).

Strategi inovasi menekankan pada pengembangan produk atau jasa yang mempunyai keunikan atau perbedaan dari para pesaing. Organisasi yang mengadopsi dengan perubahan pasar yang sangat cepat dan kemajuan teknologi. Strategi ini juga mensyaratkan bahwa pekerja harus kreatif, mampu dan dapat bekerja sama satu dengan lainnya, melaksanakan tujuan jangka panjang, mempunyai perhatian dan tanggung jawab  atas kualitas dan kuantitas barang dan jasa yang diproduksi, dan dapat membatasi ambigius.

Kebijakan organisasional secara formal perlu dipertimbangkan agar dapat mendukung terciptanya kondisi inovasi. Perusahaan yang berhasil dengan baik adalah perusahaan yang memiliki komitmen untuk mendukung keputusan manajer puncak untuk melaksanakan suatu pengembangan usaha kreatif secara spontan. Secara keseluruhan suatu perusahaan yang melaksanakan strategi inovasi, profil peran perilaku karyawannya memiliki tingkat perilaku kreativitas yang tinggi serta tingkat pengembalian risiko yang tinggi pula.

Implikasi strategi inovasi dalam pengelolaan karyawan  (managing people), meliputi pemilihan individu yang memiliki keterampilan tinggi, pemberian lebih banyak ruang gerak atau keleluasaan kepada karyawan untuk bekerja, penggunaan sistem pengawasan yang minimal, pemberian porsi investasi yang lebih tinggi, penyediaan lebih banyak sumber eksperimentasi, dan penelitian kinerja untuk jangka panjang. Konsekuensi perusahaan yang melaksanakan strategi inovasi menghasilkan perasaan kontrol dan moral pribadi yang tinggi dan komitmen yang lebih besar kepada diri sendiri dan profesi, bukan hanya kepada organisasi yang mempekerjakannya. Hal ini berarti organisasi dan karyawan akan mendapatkan keuntungan tambahan dari keberhasilan penerapan strategi inovasi (Yuandt et al., 1996; Huang, 1999; dan Schuler dan Jackson, 1987).

Strategi Peningkatan Kualitas

Strategi peningkatan kualitas berfokus pada perbaikan proses produk dan pelayanan secara terus menerus dalam meningkatkan reliabilitas produk dan kepuasan pelanggan (Yound et al., 1996). Dalam konteks strategi seperti ini, penentuan keunggulan bersaing adalah modal intelektual organisasi. Keberhasilan  pelayanan yang baik lebih mentah daripada usaha fisik. Secara spesifik pekerjaan dalam lingkungan ini  diperlukan untuk membuat perubahan dari touch labour, di mana tanggung jawab  mereka hanya terbatas lebih luas terhadap aktivitas seperti perencanaan, trouble shooting, pemecahan masalah, jaminan kualitas, penjadwalan pemeliharaan, dan lain sebagainya.

Perbaikan kualitas  melibatkan  banyak pegawai yang memiliki komitmen dalam kualitas dan sistem perbaikan berkelanjutan (continuous improvement). Apabila pernyataan kebijakan lebih menekankan pada pendekatan kualitas total (total quality approach), umumnya diikuti oleh pengelolaan SDM secara khusus yang memerlukan keterlibatan dan fleksibilitas karyawan yang tinggi. Dalam hal banyak karyawan diharapkan mempunyai perilaku prediktif dan tanggap secara terus-menerus dapat bekerja sama dengan pekerja lainnya, menekankan pada kualitas produk atau pelayanan dan mempunyai komitmen yang kuat terhadap organisasional.

Dalam upaya memperoleh keunggulan kompetitif melalui strategi peningkatan kualitas maka kunci utama pengelolaan SDM adalah deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit, tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja dan pekerjaan itu sendiri, bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja haruslah berjangka pendek dan berorientasi hasil, keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja karyawan, dan pelatihan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan. Praktik-praktik ini memungkinkan peningkatan kualitas dengan membantu menyakinkan tujuan-tujuan yang sangat diandalkan dari individu yang dapat menentukan tujuan-tujuan organisasi, dan jika diperlukan akan bersifat luwes dan adaptif terhadap tugas-tugas baru dan kemajuan teknologi (Simamora, 2001).

Strategi Bersaing

Strategi tingkat  korporasi (corporate strategy) merupakan strategi perusahaan untuk mengidentifikasi fortofolio dari bisnis yang akan dimasuki perusahaan dan cara-cara di mana bisnis-bisnis ini akan berhubungan  satu dengan lainnya. Strategi bersaing atau tingkat bisnis yang merupakan level di bawah strategi korporasi bertujuan untuk mengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing jangka panjang dilingkungan pasar.  Setiap bisnis memiliki strategi fungsional (fungstional strategy) yang terdiri dari departemen-departemen seperti manufakturing, penjualan, dan manajemen SDM. Strategi fungsional  mengidentifikasi jalur dasar dari tindakan yang akan dikejar oleh masing-masing departemen binsis untuk membentuk bisnis dapat mencapai tujuan persaingan perusahaan.

Keunggulan bersaing didefinisikan  sebagai faktor yang memungkinkan organisasi mencapai keberhasilan organisasi melalui strategi bersaing atau tingkat bisnis. Porter (1985) menggambarkan strategi bersaing sebagai kontribusi antara tujuan akhir yang diperjuangkan perusahaan dengan alat (kebijakan) di mana perusahaan berusaha sampai ke sana. Dasar pemikiran mengenai strategi bersaing tercakup dalam perbedaan sasaran akhir. 

Porter (1985) mengemukakan bahwa tingkat terluas dari perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan dua faktor utama yang  menentukan batas-batas yang dapat dicapai dengan berhasil oleh perusahaan.  Faktor-faktor tersebut adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan yang merupakan profil dari kekayaan dan keterampilannya yang relatif terhadap pesaing, meliputi sumber daya keuangan, posisi teknologi, identifikasi merek-merek lain, serta nilai-nilai pribadi dari organisasi yang merupakan motivasi dan kebutuhan para eksekutif kunci.

Kekuatan dan kelemahan yang dikombinasikan dengan nilai-nilai tersebut menentukan batas intern (bagi perusahaann) terhadap strategi bersaing yang dapat diterapkan perusahaan dengan berhasil. Batas-batas ekstern ditentukan oleh industri dan lingkungannya yang lebih luas. Peluang dan ancaman industri menentukan lingkungan persaingan dengan risiko serta imbalan potensial yang menyertainya. 

Schuler dan Jackson  (1987) mengemukakan bahwa  hal yang sangat penting bagi  pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan adalah kemampuannya meraih dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Salah satu cara untuk melakukan hal ini adalah melalui inisiatif strategik. Inisiatif strategik adalah kemampuan melakukan pengendalian atas perilaku strategik di dalam industri di mana perusahaan mendapatkan inisiatif, pesaingnya akan memberikan tanggapan sehingga berorientasi memainkan peran reaktif dibandingkan proaktif. Perusahaan yang menggunakan keunggulan strategik akan mengendalikan tujuan mereka sendiri. Pada tingkat di mana perusahaan meraih keuntungan, sulit bagi pesaing untuk menggesernya. Perusahaan tersebut akan tetap memegang kendali lebih lama dan lebih efektif.

Strategi bersaing sebagai usaha yang digunakan perusahaan untuk bersaing di pasar dan meraih keunggulan kompetitif (Simamora, 2001). Strategi bersaing dapat berbeda dalam banyak cara termasuk tingkat di mana perusahaan menentukan peningkatan kualitas inovasi dan pengurangan  biaya. Tipe strategi yang berbeda pada umumnya membutuhkan jenis pengelolaan SDM yang berbeda. Manajer perlu memahami bahwa pengelolaan SDM mewakili suatu keunggulan kompetitif yang dapat mendongkrak keuntungan apabila dikelola secara bijaksana. 

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Kebijakan dan pengelolaan SDM nerupakan aktivitas-aktivitas atau kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh organisasi secara efektif untuk mencapai tujuan.  Dalam berbagai kajian teoritis telah dikembangkan tiga perspekstif teoritis tentang pengelolaan dan kebijakan pengelolaan SDM, yaitu perspektif fungsional struktural yang menyatakan bahwa pertumbuhan organisasi dan atau kebutuhan untuk mengerjakan aktivitas yang dilakukan seorang spesialis,  perspektif strategi kontijensi yang memandang pengelolaan SDM sebagai wujud relatif terhadap tekanan eksternal yang semakin kritis, dan dalam perspektif strategi pengelolaan SDM di mana aktivitas pengelolaan SDM di desain untuk mendukung tujuan strategis perusahaan yang bersangkutan secara integral.

Simamora (2001) menyatakan bahwa hal yang esensial dari pengelolaan SDM adalah menghasilkan pendayagunaan penuh SDM perusahaan sehingga karyawan bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.  Adapun hal-hal yang berkaitan dengan pengelolaan SDM, yaitu penekanan  yang lebih dari biasanya pada pengintegrasian berbagai kebijakan SDM dengan perencanaan bisnis, tanggung jawab mengelola SDM tidak lagi terletak hanya pada manajer departemen fungsional semata tetapi sekarang dianggap terletak pada manajemen puncak, perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivitas menjadi individulisme, dan  terdapat eksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif di mana manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator.

Perubahan organisasi  ke arah datar, ramping dan tanggap, serta tuntutan memiliki karyawan yang sangat terlatih dan berkemampuan tinggi mendorong manajer untuk  melakukan perubahan dalam aktivitas dan kebijakan pengelolaan SDM ke arah strategik.  Beeker dan Gerhat (1996) mengemukakan bahwa perkembangan manajemen SDM sekarang meliputi proses refocusing fungsi pengelolaan SDM yaitu fungsi administrasi personalia tradisional berubah menjadi manajemen kontemporer. Proses refocusing tersebut seperti pergeseran orientasi kerja dimana pada administrasi personalia tradisonal menekankan pada orientasi  administrasi (personal issue) sedangkan pengelolaan SDM kontemporer lebih berorientasi strategik yang menekankan pada people related business issues dan orientasi pengembangan.

Peran pengelolaan SDM strategik mampu menghasilkan daya saing organisasi yang tinggi. Ulrich (1997) mengemukakan bahwa pelaku peran pengelolaan SDM bukanlah peran tunggal yang fokusnya operasional dan jangka pendek melainkan peran  yang jamak yaitu fokusnya strategik jangka panjang. Perkembangan tersebut memungkinkan pengelolaan SDM bukanlagi pada proses melainkan pada SDM-nya.  Perubahan peran pengelolaan SDM digunakan untuk membangun organisasi yang kokoh di dalam menghadapi persaingan. Peran pengelolaan SDM dalam meningkatkan daya saing organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Merujuk pada penelitian Delaney dan Huselid (1996), mendefinsikan pengelolaan SDM menjadi  tujuh dimensi sebagai berikut:

1.       Dimensi keefektivan penempatan (staffing selectivity) merupakan proses selektif dalam penempatan karyawan yang akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Seleksi penempatan diperuntukkan bagi seluruh karyawan dalam setiap posisi atau perkerjaan yang ada dalam perusahaan. Kesempatan untuk dipekerjakan secara luas tercermin dari jumlah pelamar yang ada untuk setiap posisi pekerjaan dalam perusahaan yang secara formal ada selama dua tahun terakhir. Posisi yang dimaksud adalah posisi manajerial, posisi penyeliaan, dan posisi  karyawan operasional.

2.       Dimensi keefektivan pelatihan (training effectiveness) berperan membentuk keterampilan tenaga kerja. Organisasi dapat melakukan pelatihan yang efektif jika memang memiliki program pelatihan yang memadai dan dilakukan terhadap setiap proses pelatihan yang telah dilakukan secara formal selama dua tahun terakhir.

3.       Dimensi kompensasi insnetif (incentive compensation) merupakan salah satu faktor dari motivasi yang dapat mempengaruihi kinerja karyawan sehingga akan mempengaruhi kinerja organisasional (Ulrich et al. 1991). Sistem kompensasi yang baik dan adil merupakan pendorong utama motivasi karyawan.

4.       Dimensi prosedur penyelesaian perselisihan (grievance procedure) di organisasi akan memberikan rasa tenang, aman dan adil bagi semua pihak dalam bekerja apalagi dilakukan secara terbuka dan adil bagi semua pihak.

5.       Dimensi  pengambilan keputusan terdesentralisasi (decentralized decision making) akan membentuk struktur pekerjaan dan kerja yang mampu meningkatkan hasil kerja perusahaan dengan memberikan peluang bagi karyawan yang memiliki keahlian dan memiliki motivasi tinggi untuk keterlibatan diri dalam menentukan metode dan cara menyelesaikan tugas-tugasnya sehingga mendorong kinerja  organisasi ke arah lebih baik.

6.       Dimensi pasar tenaga kerja internal (internal labour market) merupakan kebijakan dalam organisasi melakukan promosi. Kesempatan  yang sama dalam memperoleh promosi dapat memberikan rasa aman atas pekerjaan yang dimilikinya dengan demikian karyawan dapat bekerja dengan baik sehingga mempengaruhi kinerja organisasional.

7.       Dimensi hirarki vertikal (vertical hierarchy) merupakan suatu tingkatan dalam  organisasi yang memberikan peluang kenaikan jabatan bagi seluruh karyawan. Hal ini dapat memberikan rasa aman terhadap pekerjaan.

Pelaksanaan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi harus di desain untuk dapat mengarah pada tujuan-tujuan organisasi seperti tingkat produktivitas, kualitas dan inovasi yang tinggi, serta rendahnya tingkat absensi, turnover karyawan konflik dan kompleksitas pelanggan, proses pendesainan dan kebijakan serta praktik secara internal yang  konsisiten dan mampu memastikan bahwa SDM yang dimiliki dapat memberikan sumbangan bagi pencapain kinerja perusahaan (Jackson dan Schuler, 1995).

Pengertian dan Jenis-Jenis Laporan Keuangan

      Analisa laporan keuangan perusahaan berkaitan erat dengan bidang akuntansi yang pada dasarnya merupakan kegiatan mencatat, menganalisa, dan menafsirkan data   keungan  dari lembaga perusahaan dan lembaga lainnya dengan aktivitasnya berhubungan dengan produksi dan pertukarang barang dan jasa.

      Untuk lebih jelasnya pengertian laporan keuangan menurut Djarwanto,  Pokok-Pokok Analisa Laporan Keuangan, (2000: 1), menyatakan bahwa kondisi keuangan dan hasil operasi perusahaan yang tercermin pada laporan-laporan keuangan perusahaan pada hakekatnya merupakan hasil akhir dari kegiatan akuntansi perusahaan.

       Pengertian di atas sebagai informasi tentang kondisi keuangan dari hasil operasi perusahaan yang berguna bagi berbagai pihak, baik pihak-pihak yang ada dalam perusahaan maupun diluar perusahaan. Pimpinan perusahaan, dengan mengadakan analisa laporan keuangan pada suatu perusahaan akan dapat mengetahui keadaan perkembang an keuangan dari  hasil yang dicapai baik pada analisa laporan keuangan yang dicapai maupun keberhasilan dan kegagalan pada waktu lalu. Dari laporan keuangan memang penting untuk penyusunan kebijaksanaan yang akan dilakukan.     

      Laporan keuangan disusun guna memberikan informasi kepada  berbagai  pihak  terdiri dari meraca, laporan rugi laba, laporan bagian laba yang ditahan atau laporan modal sendiri. Dan laporan perubahan posisi keuangan atau laporan sumber dan penggunaan dana.

      Neraca menggambarkan kondisi keuangan perusahaan pada tanggal tertentu, umumnya pada akhir tahun pada saat penutup an buku. Neraca ini memuat aktiva (harta kekayaan yang dimiliki perusahaan), hutang kewajiban perusahaan untuk membayar  dengan uang  atau  aktiva  lain kepada pihak lain  pada waktu tertentu yang akan datang dan modal sendiri (kelebihan aktiva di atas hutang).

      Laporan laba rugi perusahaan memperlihatkan hasil yang diperoleh dari penjualan barang-barang atas jasa-jasa yang telah dikurangi dengan ongkos-ongkos yang timbul dalam proses pencapaian hasil. Laporan ini juga memperlihatkan adanya pendapatan bersih atau kerugian bersih sebagai hasil dari operasi perusahaan                                                                                                              

      Laporan merupakan bagian dari pada laba perusahaan yang ditahan, yaitu untuk digunakan dalam perusahaan yang berbentuk perseroan, menunjukkan penambahan suatu analisa perubahan besarnya bagian laba yang ditahan selama jangka waktu tertentu.

      Sedangkan laporan modal sendiri diperuntukkan bagi perusahaan perseroan dan bentuk persekutuan, meringkaskan perubahan besarnya modal pemilik atau pemilik selama periode tertentu, agar perusahaan ini ada penambahan modal tertentu.

      Laporan perubahan posisi keuangan memperlihatkan aliran modal kerja selama periode tertentu. Laporan ini memperlihatkan sumber-sumber dari mana modal kerja telah diperoleh  dan penggunaan atau pengeluaran modal kerja yang telah dilakukan selama jangka waktu tertentu.                                                                                                                   

      Kalau menurut Ikatan Akuntan Indonesia, Norma-Norma Pemeriksaan (1997: 12) menyatakan bahwa laporan keuangan sebagai pertanggungan jawab kepada pihak ekstern harus disusun sedemikian rupa, sehingga :

1.  Memenuhi keperluan untuk :

a.  Memberikan informasi keuangan secara kuantitatif mengenai   perusahaan tertentu, guna memenuhi keperluan para pemakai dalam mengambil keputusan-keputusan ekonomi.

b. Menyajikan informasi yang dapat dipercaya  menganai posisi  laporan  keuangan  dan perubahan-perubahan bersih perusahaan.

c. Menyajikan informasi keuangan yang dapat membantu para pemakai dalam menaksir kemampuan memperoleh laba dari perusahaan.

d. Menyajikan informasi yang diperlukan mengenai suatu perubahan dalam harta dan kewajiban serta mengungkap kan lain-lain informasi yang sesuai dengan keperluan para pemakai.

2.  Mencapai mutu sebagai berikut :

        a. Relevan

        b. Jelas dan dapat dimengerti

        c. Dapat diuji kebenarannya

        d. Mencerminkan keadaan perusahaan

        e. Dapat dibandingkan

        f. Lengkap                                                         

        g. Netral.